1.7　集体不是团队

估计没有人怀疑团队的重要性，这从绝大部分公司要求应聘者有良好的团队协作能力可以看出。然而，很多集体并非真正意义上的团队。看一个集体是不是真正的团队，可从团队文化去探个究‍竟。

我们对“团队文化”一词耳熟能详，但听到该词时脑海中所浮现的景象，却因个体经历的不同而迥异。在我看来，利用下面6点可以很明确地判断一个集体是不是真正的团‍队。

其一，是否存在管理制度且对之持续优化与完善。管理制度可能是流程、编码规范、定期例会、工作周报、项目周报、产品战略、目标管理、开发策略、技术管理原则、绩效考核标准等。这里所说的管理制度并不是公司层面的，而是团队层面的。每个团队会因业务的不同而有各自的特点，而这些特点应反映在管理制度上。每个团队的管理制度相较于公司的制度，往往会更具体、更有针对性，从而更有指导性且更易形成约束‍力。

听到“制度”这个词，很多人的第一感觉是约束，但一个好的制度恰恰相反，其具有科学性且不失人性化，目的在于帮助创造有序的工作环境，努力激发个体的善‍意。

对于一个真正的团队来说，制度不可能只停留于有，还得持续优化与完善，因为团队所面临的环境是在不断变化的。僵化的制度除了很容易导致团队低效并变成摆设外，还表明团队根本没有掌握采用制度去塑造个体行为，进而形成良性团队文化氛围这一切实有效的方‍法。

其二，制度是否得以全面执行。制度唯有得以执行才能体现团队的执行力，才能承载塑造团队的重要使命。制度也只有被执行才有可能迎来对之不断优化与完善的契机。

团队文化氛围包含制度在人身上实现的内化，这种内化使得团队中的个体在做事时具有相近的行为模式。或者说，团队文化氛围代表的是团队成员的言行举止。显然，我们希望不断地优化制度，以制度为抓手来持续改善个体的行为，从而渐进地提升团队效能。

制度得以落实，意味着技术事故责任将由团队共同承担。当出现技术事故时，除非是明显的个体不良行为导致的，否则不应对个体加以指责。原因在于，一个有制度的团队，一定存在各种流程和技术基础设施来保证工作质量，且流程一定会因为有多人参与而体现为集体行为。在这样的背景下如果出现技术事故，一定意味着流程和技术基础设施仍不够完善。团队承担责任，有助于团队在面对技术事故时采取更为积极的补救措施，反思并改善心态，形成更有担当、更愿意创新的团队氛围，而非消极地推卸责任或产生对抗情绪。

制度全面落地还意味着适当削减管理者的特权。真正的团队一定是极大程度地依赖制度去实现高效运作的。如果过于依赖管理者，则很可能出现“成也萧何，败也萧何”的局面，很难发挥集体的智慧与个体的能动性。如果一个团队中管理者具有举足轻重的地位，则意味着这个团队还不是一个真正成熟的团队。管理者的价值在于帮助团队持续改善效能，而不在于证明和凸显其个人能力。

其三，是否存在良性循环的知识管理。除了制度需要通过文档加以传承与演进，经验、教训、方法和大量的技术知识，也需要通过各种形式的文档进行沉淀，唯有这样，才能实现个体在团队中比各自单打独斗更快的成长。知识文档化也是提升团队高效沟通的方式之一。口口相传的方式不仅低效，且会造成信息失真或流‍失。

知识管理的缺失使得个体难以从集体中获得助力以更快地成长，并很可能助长个体单打独斗的糟糕工作习‍惯。

其四，是否持续、自发地存在团队对个体行为的约束现象。团队中，一定存在个体的多样性，有些多样性有助于形成创造力，而有些将导致无序进而造成低效，不少制度正是为了消除后者而存在的。然而，消除不良多样性需要时间，因为个体形成良好的行事模式是一个相对漫长的过程，在此过程中不要指望所有个体都具有严格的自我约束力。因此，个体行为在这个过程中需要借助团队的约束力加以完‍善。

团队的约束力表现为当某种行为不符合制度时，其他个体自发地指出并监督其改善。唯有存在这样的约束力，才可能通过持续塑造个体的行为而发挥集体的力量，并最终形成团队氛围不断改善的正向循‍环。

其五，个体间是否形成了相互感谢、认可和鼓励的氛围。工程师间似乎存在文人相轻的毛病，时常对于他人做出的成绩不以为然，不善于认可别人，又或者因内敛的性格，即便看到了别人的成绩，也会羞于开口认可。前者除了不利于个体间的协作外，还表明自己的心胸不够开阔，这种心态并不利于个体的职业发展；而后者则不利于团队间形成互助互进的成长氛‍围。

对于没有真正体会到这种氛围的人来说，一定会觉得这些是虚情假意，而不会感受到背后所蕴含的巨大能量——能有效应对团队所面临的各种挑战，帮助个体改掉各种毛病并培养好的工作习惯。如果团队存在个体间相互肯定的风气，这样的团队将更有面对挑战的勇气，也更有应对冲突的底气。真正的团队不仅存在集体对个体的约束，更有集体对个体的搀‍扶。

其六，脏活、累活是否共同分担，有趣的工作是否全体分享。职场中存在这么一种较为普遍的怪象：能力强的活儿最多，但最终干废了；能力不强的尽干脏活和累活，最终也干废了。这里的“废”是指在职场中失去了自信心和竞争力。这种怪象的背后，仍是个体责任的缺‍失。

能力强最终却干废的人，通常是工作中不敢说“不”的人。只要领导派活，这类人就照单全收，被“这是领导对我的信任”这一观念给“绑架”了。这类人得在工作中保持警觉。当工作量过载时说“不”不仅是对自己负责，也是对团队负责——因为“不”而让其他人获得了机会去磨炼，也因为“不”而帮助团队规避了潜在的人员培养不充分的风‍险。

能力不强的人干废了并不意外，但就怕这类人最后反过来说“杂事和烦事都让我干了，为了业务的发展我只能牺牲自己了”。职场中持这种观点的人除了对自己不负责任，也不自信。无论何人，除了自己，没有人会认为你注定只能干脏活、累活。面对大量的脏活、累活，总抱以牺牲自己的心态，而不为自己和团队寻找解决方案，在职场中被边缘化恐是早晚之事。这些人往往在职场中表现得自尊心过强，也容易变得思想陈旧和心胸狭‍隘。

真正的团队一定会关注个体的均衡发展，要做到这一点，一定需要让个体轮着做各种类型的工作，而这恰好可检验知识管理工作的水平与成效。有趣之事大家轮着做，成就感大家共同分享。那些脏活和累活，很可能由于轮着做而激发出集体智慧，促使大家设法将之变得有技术含量并做得精彩，这类鲜活的例子我经历不少。

读者或许会感到奇怪：为何不从愿景、价值观等方面去考量一个集体是不是真正的团队？并非因为愿景、价值观不重要，相反，愿景与价值观很重要，它们共同决定了一个团队在面对各种挫折时能否长期保持坚韧并紧盯目标。然而，这种意识领域的内容在实际的团队运作中因为难以检验而不具备良好的可操作性。有（口头上的）愿景和价值观的集体很多，但其中真正的团队却很少。一个真正的团队，对上述6个方面的回答一定都是肯定的。对于真正的团队而言，愿景和价值观更容易塑造，而且能做到个体对它们的真正内‍化。

一个集体只要不是真正的团队，便会不受控地内耗，本能地陷入体力上的比拼和压榨的境况，很难激发出个体提升效能的自驱力。长期待在这样的集体中，个体会感到无奈和无力，离工作幸福感也会越来越遥‍远。