任正非对经营管理思想的开创与创新

华为理念创新的“核心价值观”——以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。

任正非把西方管理学、东方文化哲学、军队管理理念融入华为的企业管理中，成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。华为能实现当下的业绩与影响力不是偶然的，任正非开创性的经营管理思想起着主导作用。

华为之“熵”

熵是什么？

熵是物理学概念。热力学第二定律告诉我们，一个孤立系统的熵会随时间增长而逐步达到极大值，系统会达到一种无序的平衡态。因此，热力学第二定律也被称为熵增定律。

著名物理学家、量子力学奠基人之一埃尔温·薛定谔解释：一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来……整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。

那么，物理学上的熵增定律为什么可以应用到企业管理上来？因为熵从上面看来，其实就代表着无序的混乱程度，熵增就是指一切事物发展的自然规律都是从井然有序走向混乱无序。

任正非在一次与《华为基本法》撰写者之一、中国人民大学黄卫伟教授交流管理话题时，黄卫伟教授把热力学第二定律发给了他。任正非发现，规律有贯通，现实中可融会。任正非从此在考虑企业管理时，把熵增作为一个重要视角。

灰度管理

清晰的方向是从灰度中脱颖而出的。

《华为基本法》撰写组组长、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋说：“任正非最鲜明的管理思想是灰度管理。当时与《华为基本法》同时出版的书就叫《走出混沌》。”

任正非对自己的灰度管理也曾这样表达：“管理的灰色，是我们的生命之树。”

其实，灰度才是华为全部管理哲学的核心基点。

华为的文化精髓是：开放、妥协、灰度。

为什么华为会有灰度管理？任正非会有灰度哲学？看看《华为基本法》撰写者之一、中国人民大学教授吴春波几十年对任正非的认知，或许就可追溯到一些理由了。

吴春波说：“很难概括任总是一个什么样的人，我眼中的任正非是游走在黑与白之间一个灰度的人：既脾气暴躁，又能静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既疾恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既悲天悯人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善恶；既霸气霸道，又谦卑谦虚；既爱财如命，又挥金如土；既内向羞怯，又外向张扬；既冲动，又自律；既成熟老练，又稚气顽劣；既低调内敛，又高调霸气；既简朴，又奢华；既不修边幅，又注意仪态仪容；既保守守旧，又紧随潮流；既胆识过人又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义。

任正非创建华为初衷——活下去

任正非坦言：创建华为的初衷就是“活下去”。或许，这是华为最终喊出“活下去是最高也是最低战略”的原因。

我们给不少企业做管理咨询服务，在听取内部意见时，多是战略要如何宏伟庞大，如千亿、全球、国际化、万店、集团化等。而真正能够清晰、冷静地思考自己的战略，并且能想到战略发展的基点在哪里或是什么的企业并不多。

其实，活下去，没有成功只有成长，多好。

静水潜流是最好的发展模式

在华为公司，表面看似很平静，静水潜流，内在其实激情滚滚。

水，好像是世界上最柔弱的东西，但又是冲破阻碍与困境的最强大力量。

《道德经》中提道：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜以其无以易之；上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”水，以柔克刚，天下莫能与之争。

华为不只在发展模式上遵循静水潜流，在改革上也如是。任正非曾签发华为HR胡玲发帖：“我们的干部、HR也要虚怀若谷，闻过则喜，注意方法，不宜大风大浪、大起大落、波涛滚滚，改革要静水潜流。”

华为通过学习西方现代企业管理理念、东方传统哲学文明、军队优秀管理思想，结合自身特点，独创了很适合发展与成长的管理理念，如下做些列举。

华为管理理念精华

1.企业最大的管理权是思想权、文化权。

很多企业管理者主要精力是管事，部分精力管人，很少精力管思想。从某种意义上讲，管人比管事更重要，管思想的实质就是强化企业文化建设。

2.以奋斗者为本，时刻不忘艰苦奋斗。

以人为本，但这“人”也可能包括懒人、怂人甚至坏人，以他们为本，必将挫伤奋斗者、能人、好人等的积极性。只有以奋斗者为本，才可以激发正能量，抑制负能量，促进企业正向、健康、有序发展。

3.让能听见炮声的人来呼唤炮火。

强调市场第一线的重要地位，切中“以客户为中心”的市场法则。企业领导必须深入市场一线，多听取一线人员的声音，并在机制上支持一线“班长的战争”。

4.让“雷锋”过上好日子，不让“焦裕禄”吃亏。

不让老实人吃亏是企业用人的一个重要导向。企业要让认真埋头干活的人得到实惠，要让算计太多的人失算，要让一点亏都不想吃的人吃亏，要让损害公司和员工利益的人付出惨重代价。

5.高层使命感，中层危机感，基层饥饿感。

高层使命感体现在事业心上，是领导践行出来的；中层危机感体现在进取心上，是竞争和激励出来的；基层饥饿感建立在责任心上，是检查和淘汰出来的。

值得深究琢磨的华为方法论

1.拒绝短视，摒弃机会主义。

“华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。”2015年底，任正非曾在与中国人民大学教授、《华为基本法》起草小组组长彭剑锋的访谈中这样说，华为多年来只做了一件事，就是坚持“管道战略”

华为2015年年度报告中写道：“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。”其绝对不去追风口、做好自己、集中力量攻破“城墙口的决心让人印象深刻。

2.始终与用户在一起。

任正非在一次讲话里提到“春江水暖鸭先知”，厚厚实实地概括了华为一以贯之的核心原则——始终与用户在一起。

与用户在一起，关键挑战不在创业阶段，而在企业进入规模阶段之后如何建立制度、流程继续保障整个系统“与用户在一起”，并最终培养起用户导向的文化。

1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，随后决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统，整个项目历时5年，投入超过20亿元，直到2008年才基本结束，最终构建起了一整套“支撑大象跳出华尔兹”的科学管理体系。期间，华为做的所有事情都可以用时任IBM的CEO郭士纳的一句话来概括：“必须把市场（客户）确定为所有行动和行为的动机。”

3.糨糊理论。

没有高超的领导与行之有效的管理，技术再好、投资再多也难以达成结果。

任正非说：“我什么都不懂，我就懂一桶糨糊，将这桶糨糊倒在华为人身上，将15万人粘在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。”

徐直军表示，在科学管理方面，华为唯有人力资源的核心理念和思想不是靠引进，而是基于任总的思想和大家的集体智慧，在这些年的发展过程中慢慢形成的。华为公司成功的最核心要素是从一开始就建立起来的利益分享制。因为这个机制把华为公司员工和企业的利益紧密地结合在一起，也正是因为这个机制，使得华为能做到很多其他企业难以做到的事情，比如干部能上能下。

4.比别人更多一点奋斗。

“我们没有国际大公司积累的几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”任正非说。

同年，一位英国记者采访任正非，问及华为超越爱立信成为全球行业老大这件全球瞩目的商业事件：“华为到底凭什么超越对手？”面对同样的问题，任正非这次的回答更简单，只有一个字——“傻”。

任正非曾经多次表示过，华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。

5.危机感。

任正非对下属们说：“华为公司不能像部分西方公司一样，在温柔乡中葬送了我们多年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性，要看到我们未来的艰难性，从这个出发我们要构建未来胜利的基础。”

传播最为广泛的，是任正非在2016年10月26日的那一次内部讲话。他说：“金融危机可能即将到来。一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。”

这种预警意识在徐直军的新年献词中也有直接体现：“面对错综复杂的商业环境，我们要用法律遵从的确定性来应对国际政治的不确定性，以跨越宏观环境的不连续性风险；要有应对金融危机的预案，从组织建设和干部配备上提升对风险内控、合规运营的监管能力。”

6.让英雄成长、晋升，得到提拔。

2016年，为了配合华为“以项目为中心”的战略转型，任正非建立了战略预备队。“我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万‘营团干部’啊，当然希望一万是‘将军’。”他说。

华为战略预备队的主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家，通过训战管理，提高“作战”能力；战略预备队是个能力中心“作战”的指挥决策权还是在一线；队员的任职资格管理仍然是由HR及其授权机构管辖，这样预备队就能有序地配合，不冲突、不撕裂而训战目的是提高“作战”队伍的意志和能力，改善机关服务支持的水平，提升争夺大市场机会的能力。具体来说就是交付人，推动面向客户的解决方案的形成。

2016年11月30日，任正非听取了战略预备队汇报，并提出华为一定要培养优秀“将领”，要排除一切障碍，就是让“英雄儿女”成长。“台风形成的时候就是一个小漩涡，战略预备队就是这个‘小漩涡’，‘漩涡’越变越大，就把整个公司盘活了。这个‘大漩涡’旋转的时候，一定要让新血液快点进来，快点晋升，要大胆选拔年轻‘将领’。”

管理箴言

任正非说：我什么都不懂，我就懂一桶糨糊，将这桶糨糊倒在华为人身上，将15万人粘在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。