重金注力科技，数字驱动未来——D公司供应链数字化转型案例分析

贾晓霞 甘蕾

◎适用课程

本案例主要适用于“战略与风险管理”和“企业财务报表分析”课程的教学。

本案例可辅助工商管理硕士（MBA）、会计专业硕士（MPAcc）、会计专业高年级本科生的上述课程学习。

◎编写目的

本案例基于D公司供应链数字化转型前后的数据资料，引导学生了解企业供应链数字化转型的背景和过程，并达成如下目标：

●引导学生在背景分析的基础上理解企业供应链数字化转型的主要动机；

●引导学生应掌握公司战略的相关概念，了解企业内外部环境分析；

●引导学生熟悉从公司战略的不同角度对企业基本面进行分析；

●引导学生重点掌握财务报表的分析方法，能够获取企业报表揭示的信息。

◎知识点

●企业进行供应链数字化转型的动机

●公司战略相关分析方法

●企业SCM供应链管理理论

●财务报表的分析方法

◎案例摘要

供应链是企业发展的重要保障。进入数字化时代，在B2C背景下，企业不断地追寻数据智能与网络协同的方式，从而提升了数字化服务能力。随着互联网的发展，市场从消费端、渠道端及供给端对企业的供应链提出了新的挑战和新的要求。为了更好地提升企业的核心竞争力，供应链数字化的转型升级与优化，已经成为不少企业在当今市场环境下走向成功的一种方式。

本文选取居于行业领先地位的D公司为案例研究样本，通过分析D公司的一体化供应链数字化转型的升级思路和优化过程，探索一体化供应链战略的现实意义及价值，展望D公司的发展图景。期望本案例能为同类型企业提供借鉴。

关键词：物流行业，一体化供应链，数字化转型，财务报表分析

◎案例正文

一、案例背景和研究意义

（一）案例背景

随着互联网金融时代的到来，B2C逐渐成为一种人们普遍接受的电子商务模式。企业通过互联网为消费者提供了一种新的消费途径，极大提升了消费者的购物体验，提高了交易速度。对于需求端的消费者来说，网上购物带来了许多便利，减少了外出不便所带来的困扰；对于供给端的企业来说，消费者需求量的上涨意味着企业拥有更多的盈利机会，同时也面临着严峻的供应挑战。

从每年的“双11”来看，短时间内订单数量的急剧增加会导致一些企业物流体系面临崩溃的风险。过去的物流体系多以人工作业为主，存在工作强度大、分拣时间长、出错率高等问题，难以实现需求和供给的相互匹配。此时，为了更好地适应时代的环境，满足消费者的需求，企业需要升级传统的物流体系。于是，供应链数字化转型成为许多企业应对现实物流体系问题的解决方案。一体化供应链连接了企业的上下游环节，创建了企业从原材料到商品再到物流配送的产品增值过程。融合人工智能、区块链、云计算等技术的一体化供应链，赋予了企业新的生命与活力，成为企业高效运营、缩减成本及打好“双11”物流配送战的关键武器。

2021年，D公司在北京举办了全球智能峰会，D公司的CEO阐述了自己关于供应链数字化转型的观点。一方面，新一代消费者的个性化不断增强，这给品牌方带来极大的压力，也潜移默化地推动了企业的转型升级，使得企业要尽量在短时间内快速响应消费者的需求。另一方面，随着消费需求升级和场景渠道变革，产品的销售量也会波动，从而具有不确定性。为了在竞争中保持自身的竞争力，越来越多的企业需要跟上时代的步伐，实现从传统体系到数字化的转型。D公司董事长表示，D公司在未来将持续投资完备 “一体化供应链物流服务”，进一步增强一体化供应链物流能力。

供应链体系的数字化转型，将为企业的长期发展注入新的活力。即使一家企业生产前端的产品质量优秀，但若其后端的仓储、分拣、配送等环节出现了问题，也会严重影响企业口碑。

D公司作为物流行业中典型的供应链数字化转型代表，在实际运营过程中收获了极好的服务口碑，打造出品牌优势——“便利、高效、实惠”。D公司通过加强自身的一体化供应链数字化转型的建设，极大提高了企业自身的物流运作效率，降低运营成本，为广大企业的供应链数字化转型提供了路径及思路。

（二）研究意义

随着互联网金融的蓬勃发展，人们对商品的质量、配送速度，以及价格折扣力度等有了更高的要求。但现阶段，电商行业中的企业普遍存在因信息不对称、供应链系统不完善而导致的配送低效、功能较弱及服务面狭窄等问题。

通过研究D公司的供应链数字化转型途径，可以为其他同类型企业提供解决问题的思路，帮助其开展企业的数字化革命，以便更好地服务消费者和促进我国经济的快速增长。

二、走进D公司

（一）公司简介

1.D公司的建立

D公司2007年开始建立物流体系。2017年D股份有限公司成立，2021年5月28日正式上市。D公司的基本信息见表1。

2.企业发展历程

D公司在2007年围绕着3C产品完善其物流布局，融资规模仅有1000万美元，建成了初期的北上广三大物流体系。

2011年至2014年，D公司分别融资15亿美元、4亿美元、7亿美元、17.8亿美元。随着融资规模的扩大，至2014年，D公司的亚洲一号正式投入运营，D公司物流服务体系逐渐成为全球标杆。

2016年，D公司对其已有物流体系优化升级，面向社会开放，向其他企业提供仓配一体化供应链快递和物流云服务，一定程度上推动了其他行业的发展。

2019年和2020年，D公司分别投资和收购了新宁物流和跨越速运，直至2021年，D公司仍在扩大规模，加大对一体化供应链数字化转型的投入。发展一体化供应链服务已经成为其主要的战略目标。

2021年5月，D公司于香港联交所主板上市。

图1为D公司的发展历程。

图2为D公司物流历年的融资规模。从图2中可以看出，从2007年到2018年，D公司虽在2012年融资规模突然缩小，但其融资规模整体呈上升趋势。

（二）企业财务概况

1.企业股权结构

表2为D公司股权结构表。从表2中可以看出，D公司的最大持股人为刘先生。D公司各股东持有股份的占比见图3。

由表2可知，刘先生的持股比例最大，为65.07%；少部分股权被公司其他几位董事长持有，其中，余先生持有0.10%，陈先生持有0.04%，樊先生持有0.03%。

2.企业财务摘要

表3为D公司的财务摘要。从表3可以看出，至2021年，D公司营业收入虽同比增长53.7%，但仍处于亏损状态。

三、D公司一体化供应链战略阶段性分析

（一）前途渺茫的前期——D公司商城物流之痛

1.存在问题——物流缺陷

建立初期，D公司没有自己的物流体系，在物流配送方面存在较多问题。其中较为突出的缺陷有以下几点：第一，D公司商城出售的多为较贵重的电子产品，物流配送方面D公司商城选择外包，无法有效控制物流配送并及时更新物流配送信息，产品配送中存在延误、产品损坏等物流问题，导致客户满意度下降；第二，第三方物流存在功能较弱、服务面狭窄等问题，无法满足消费者个性化的需求；第三，对于较为偏远的地区，第三方物流难以实现配送；第四，第三方公司的快递人员服务态度较差，专业水平较低。

其实，在电商盛行的初期，以上物流缺陷不仅存在于D公司，也普遍存在于同类型其他企业，这些问题带来的困扰是无法解决的。这使D公司意识到，要在当时的电商云集中脱颖而出，必须找到一条解决问题的有效途径。

2.解决方案——自建物流体系

针对D公司存在的上述物流问题，为了更高效地进行企业运营、优化消费者服务和实现企业的全方位升级，D公司董事长在2007年建立了D公司自有的物流体系。

D公司初期需要投入大量的成本，用于仓储库房的建设、配送队伍的扩大及科技的研发，短期内较难收回成本。但自营物流体系一旦建成并完善，将为企业带来巨大的效益。

（1）降低企业成本与交易风险

D公司依靠自身完成销售、仓储、配送、售后服务一体化，可减少外包业务的支出成本，避免交易结果的不确定性，降低消费风险，也减少交易费用。

（2）减少信息的不对称性

通过物流自营，D公司可以进行线上线下的一体监控，能够及时获取商户及消费者的一手信息。通过监测物流活动的进程，D公司能够及时提出解决问题的方案。

（3）有利于形成品牌优势

自有物流体系的建成及完善，将极大缩短配送时间，降低快递的破损率及丢件率。物流配送效率的提高，有利于D公司良好口碑的形成，有利于企业的长期发展。

D公司前期基础物流体系的建设，为D公司的未来发展打下了坚实的基础，也为D公司的一体化供应链建设铺好了基底。D公司初期建立物流体系，仅仅是想解决当时自身存在的物流缺陷，但随着集团实力的日益强大，D公司将把重心放在一体化供应链的建设上。建设一体化供应链，受益的不仅是D公司物流自身，还将促进服装、医药、生鲜、汽车等行业的企业的全面发展，进而拉动经济快速增长。

（二）奋勇拼搏的当下——专注供应链建设，以亏损换营收高增

经过长达十年的前期准备，D公司逐渐理清了发展走向，明确了自己的道路，也找到了解决问题的途径与思路。

随着互联网金融时代的到来，B2C成为人们消费的主要模式，消费者日益增长的需求推动了企业供应链数字化的快速发展。市场从消费端、渠道端及供给端对企业供应链能力提出了新的挑战和新的要求。对市场与消费者的种种需求，D公司做出了回应：直面当下困难，调整自身的发展战略，目前专注于一体化供应链的建设。

D公司目前的主要方向为“一体化供应链物流服务”。就在近期，D公司又提出了关于一体化供应链建设的全新战略——“解耦”战略。

“解耦”就是将过去D公司提供给头部客户的解决方案进行拆解，将仓储、运输、配送等具体操作环节的方案看成相互独立又能自由拼接的标准化积木，根据不同用户的需求挑选组装，形成不同的模块组合，最后这个模块组合就是每个品牌的个性化供应链解决方案。

近年来，D公司加大了对一体化供应链建设及研发的投入，短期内营业收入大幅度上涨，但仍处于亏损阶段。接下来具体分析D公司以亏损换营收高增的举措。

1.D公司的收入结构分析

（1）营业收入总体分析

图3为D公司营业收入趋势图。从图3可以看出，2018年D公司的营业收入仅约为378.73亿元，到2020年，已经升至733.75亿元，三年内营业收入几乎翻了一倍。截至2021年6月30日，D公司营业收入高达484.72亿元，同比增长53.67%。

总体上，近三年来，D公司营业收入呈上涨趋势，特别是2021年，同比涨速飞快。很明显，D公司以科技驱动，发展一体化供应链的核心战略发挥了作用，引领着D公司走向光明的未来。

（2）营业收入结构分析

①按收入是否来自关联方分析

由表4和表5可知，D公司的收入绝大部分来自母公司D集团，截至2021年6月30日，从D集团获得的服务收入约219.61亿元；从与关联方的重大结余来看，应收D集团款项、应收D公司科技款项、应收其他关联方款项分别约为67.87亿元、3.06亿元、0.15亿元。分析表中数据可知，依靠D集团电商的巨大成交额及其他关联方的交易，D公司物流顺利成长为物流巨头，但仅依靠与母集团的紧密的关联交易，并不能实现其长远的向好发展。要想实现更好的发展，D公司必须寻找经济发展的第二增长线，即向外扩展业务，把核心放在一体化供应链上，获得更多的外部收入。

将表4数据进行可视化，可得到D公司收入结构图。如图4所示，2018年至2020年，D公司来自D集团及其他关联方的收入分别占营业收入的70.89%、62.21%和53.86%。来自其他方的收入从2018年的110.27亿元增加到2020年的338.57亿元，虽呈上升趋势，但其比重仍没有超过来自D集团及其他关联方的收入所占的比重。与顺丰控股、“三通一达”（圆通速递、申通快递、中通快递和韵达快递）、德邦股份等同类型企业相比，D公司背后有D集团及其他关联方做支撑，而同类型企业可以说是相对独立的个体。

由图4可知，虽然目前D公司收入很大程度上来自D集团及其他关联方，但占比呈逐年下降趋势。显然，D公司正在向外扩张，在母公司提供帮助的背景下，寻找另一条支撑公司盈利的途径——一体化供应链。

②按业务分类分析

按业务分类来看收入结构，D公司的收入来自两部分：一部分为一体化供应链的客户收入，另一部分为其他客户收入。如图5所示，总体上看，2018年至2020年D公司总收入呈上升趋势，且D公司的大部分收入来自一体化供应链的客户，仅有较小部分来自其他客户收入。这说明一体化供应链为D公司目前发展的核心。

如图6所示，一体化供应链客户从2018年到2020年呈明显上升趋势，表明了行业内企业对一体化供应链的需求。

2.D公司的盈亏分析

（1）D公司盈亏总体分析

D公司目前处于“铺基底”阶段，近年来，D公司物流一直在大规模地扩张，致力于通过提高服务水平来提高消费者及供应商的满意度，但仍然很难实现盈利。

从图7可以看出，D公司2018年和2019年的净利润分别为-27.65亿元和-22.34亿元，亏损比率下降，但2020年的亏损比率与2019年相比有所提高。

从图8可以看出，在毛利方面，D公司物流的毛利从2018年的10.8亿元升至2020年的62.94亿元，总体上看，毛利率呈上升趋势。

但从阶段分析，2020年上半年，D公司的毛利为41亿元，而2021年同期，毛利为18亿元，毛利率从12.90%下降到3.70%。阶段性来看，毛利率在下降。

（2）D公司的盈利能力对比

根据D公司2018年至2020年的财务指标，做出图9（左图为毛利率对比图，右图为净利率对比图），D公司在毛利率和净利率两个盈利指标上都远远落后同类型企业。D公司采取了多种方法降低成本，但距离盈利还有距离。

注：“三通一达”的毛利率及净利率为圆通速递、申通快递、中通快递、韵达快递四家快递公司的平均值。

（3）D公司亏损原因分析

通过上文分析可知，2018年至2020年D公司营业收入整体呈上升趋势，特别是在2021年上半年，实现了大幅度增长，但此期间仍存在巨额亏损。关于巨额亏损的原因，D公司表示，这主要与公司长期加大网络基础设施建设、供应链技术的研发等投入，以及与录得的可转换可赎回优先股价值变动有关。

对于毛利率的下降，D公司表示，主要原因是营业成本的大幅增长。

从图10可以看出，D公司的营业成本逐年增加，从2018年的367.93亿元涨至2020年的670.81亿元，且三年来营业成本占营业收入的比重较大。

2021年上半年，D公司的营业成本为467亿元，同比增长约70%；员工薪酬支出为172亿元，同比增长48.6%，占营业成本的36.83%。

3.D公司现阶段发展模式效益分析

上文对D公司的收入及盈亏做了较详细的分析，由数据分析可知，2018年至2020年，D公司的营业成本随着收入的增加而增加，且成本占收入比重较大，说明D公司此期间的盈利状况较差。2021年上半年，D公司的营业收入大幅度增长，从315.4亿元上升至484.72亿元，同比增长53.67%；但毛利和利润则大幅下降，毛利从40.5亿元大幅下跌至17.7亿元，下降幅度为56.4%。也就是说，2021年上半年，D公司经调整后的净亏损超过15亿元。

从目前来看，D公司虽然短期内亏损，但长远来看，以前期加大对一体化供应链建设的短暂亏损，换取未来的营业收入高速增长，实为一种明智的策略，一体化供应链建设一旦完善，将回馈企业巨大的效益。

（三）星火璀璨的未来——实现供应链一体化完备建设

1.对于未来市场规模走向的预测

在未来，随着互联网金融的发展，线上零售率会不断提升，越来越多来自各行各业的公司会向全渠道零售模式转型，因此，对应的一体化供应链服务将成为各个行业向前发展的驱动力。

基于历年的发展规模及数据，下文将对未来我国物流行业的市场规模、外包物流行业市场规模及一体化供应链物流行业市场规模进行预测，并结合D公司物流的一体化供应链战略进行分析。

（1）我国物流行业市场规模及预测

根据2015年至2020年的历史数据并将数据可视化，做出我国此段时间内物流行业市场规模图。分析图11可知，我国物流行业市场规模整体呈逐年缓慢上升趋势，由2015年的10.9万亿元上升至2020年的14.8万亿元。按照此发展趋势，预计2021年物流行业的市场规模将达到15.9万亿元。

（2）我国外包物流行业市场规模及预测

根据历史数据做出图12。分析图12可知，我国外包物流行业市场2015年至2020年大体呈缓慢上升趋势，市场规模由2015年的42670亿元上升至2020年的65160亿元。设我国外包行业市场规模为W，物流行业市场规模为L，则可求得外包服务渗透率：r=W÷L，通过计算，可得外包服务渗透率将由2015年的39%上升至2020年的44%，依据时间序列模型，同样可以预测未来的变化趋势。

（3）我国一体化供应链物流行业市场规模及预测

由图13可知，2015年至2020年，我国一体化供应链物流行业市场规模大体呈上升趋势。通过时间序列模型进行预测，2021年一体化供应链物流行业市场规模将达到22470亿元。

（4）未来物流行业形成的趋势——竞争格局

图14为我国综合物流企业与民营物流企业50强的营业收入门槛，综合物流企业50强的营业收入门槛从2017年的29.6亿元提高到2019年的37.1亿元，同比上升13.8%；2019年，民营物流企业50强的营业收入门槛为8.7亿元，同比上升3.6%。整体看，中国物流行业头部企业规模大，头部企业与尾部企业收入差距较为明显，头部企业地位稳固，尾部企业的竞争较为激烈。

将我国物流企业50强的业务进行划分，可以得到图15。从图15可以看出，2019年我国物流企业50强中，从事运输服务的企业最多，占比38%；提供供应链服务的企业占比22%。在物流企业50强中，提供供应链服务的企业数量逐渐增加，我国物流头部企业逐步由单一业务向综合供应链服务转型，在未来，随着数字化的发展，这种趋势将变得更为明显。

综上，通过对我国物流行业市场规模、外包物流行业市场规模、一体化供应链物流行业市场规模三个方面进行分析及预测，可得出结论，三方面的市场规模在未来仍会呈上升趋势，且随着物流行业竞争的加剧，向供应链转型的头部企业数量将逐渐增加。

由此可见，在未来，随着物流市场规模的逐步扩大，更多的企业需要优化升级供应链以匹配时代给予的挑战与机遇，一些中小企业更多地会选择与拥有强大供应链系统的第三方公司合作，进行业务外包。D公司此时选择加大对供应链数字化转型的投入，不断优化升级自身的供应链体系，会吸引越来越多的企业选择与之合作，这将会给企业带来巨大的效益。

2.根据未来市场趋势做出战略调整

D公司于2021年5月28日在香港联交所主板上市，全球发售股票，募集资金净额约230亿元人民币，根据D公司2021年上半年财务报表可知，其募集来的资金主要用于以下四个方面：扩展物流网络、投资一体化供应链技术及服务、用于行业解决方案及市场推广、一般公司用途。这四个方面的资金分别占比55%、20%、15%、10%（见图16）。

四、D公司一体化供应链数字化转型优势分析

（一）横向对比——与同类型企业相比

1.背景优势

与同类型企业相比，D公司拥有强大的后盾——D集团。根据D集团多年运营获得的消费者大数据，D公司可快速掌握流量密码，利用人工智能及云计算等技术，可对客户群体的需求进行预判。D集团作为D公司强有力的支撑，开阔了D公司的视野，对D公司物流供应链的数字化转型起着推动性作用。

按照2020年的营业收入计算，D公司为中国最大的一体化供应链物流服务商，占市场份额的2.7%。根据统计数据，2020年国内一体化供应链服务商综合排名如表6所示。

由表6可知，D公司得益于D集团的背景优势，短时间内在仓储面积、收入、市场份额等方面跃居行业前列，成为国内一体化供应链服务商的领头人。

2.科技优势

D公司向来“以技术驱动”为主要发展战略，近年来，一直注重加大一体化供应链的建设。数据显示，D公司研发费用近三年来高达20.5亿元，远远高于同类型物流企业，可见其对数字化转型的重视。在2021年的智能峰会上，D公司发布了四大技术产品：京慧2.0、D公司物控、三代天狼、五代智能快车。D公司通过科技研发，大幅降低了物流和库存成本，使现货率极大提高。D公司表示在未来将持续增加对科技研发费用的投入。

3.运营模式优势

下文将对顺丰控股与D公司的运营模式进行对比，来体现一体化供应链服务的优势。

图17为顺丰控股的运营模式。由图17可看出顺丰控股采取的是“端到端分拣中转”物流模式，依靠提高运货速度提升物流效率。同时，顺丰控股采用直营模式把控全产业链，对各环节与核心资源具有控制力，有利于战略自上而下保持统一，保障战略与目标的实现。

与顺丰控股不同的是，D公司采取的是“区域仓—前置仓—末端配送仓”的仓配模式，省略发件到分拣中心的流程，有助于提升物流效率，如图18所示。相较于顺丰控股，D公司在仓储及配送、大件物品配送等业务上更具优势，可为用户提供一体化供应链服务。

由图19可发现，一体化供应链通过人工智能、大数据、云计算等科技构成的智能决策系统，极好地将商家与用户联系起来，实现了个性化与效率的统一。

（二）纵向对比——与传统物流体系相比

1.传统物流体系

传统物流的业务范围仅限于从寄件公司或客户到收件客户的简单商品流通，如图19所示，物流仅指商品的流通过程。在传统物流体系中，常常会出现物流人员专业化服务水平低、物流基础设施网络不完善、物流信息更新缓慢、物流体系效率低下等问题。上述问题导致企业出现物流效率低、成本高，快递破损率高等现象，造成客户满意度急剧下降，给消费者带来极差的消费体验。

2.供应链数字化转型

D公司2007年开始自建物流体系，后来扩展为传统供应链的模式，再到当下的一体化供应链模式，D公司目前正处于向供应链数字化转型的阶段。

传统供应链是串联的，从供应商到用户存在许多节点，会大大降低效率，极易造成商家与客户之间的误解。基于此，D公司决定建设一体化供应链，向供应链数字化转型。

数字化供应链是在物联网、大数据与人工智能等关键技术基础之上，构建以客户为中心，以需求为导向的智能化网状供应链体系。如图20所示，企业向供应链数字化转型，不仅使传统的串联供应链转变为并联，同时也形成了网状供应链。供应链的数字化转型，使企业将供应链的上游与下游连接起来，解决了信息不对称、效率低下等问题，极大地提高了效率。D公司以客户为中心，围绕着配送、运输、仓储、代理等业务，通过物联网、人工智能、大数据等技术为不同的企业及消费者制订个性化供应链解决方案，极大地提高了客户的满意程度，在降低企业自身成本的同时，更好地服务了社会，推动了经济的发展。

五、物流行业一体化供应链的推广意义

（一）一体化供应链的推广

一体化供应链向数字化的转型为企业带来了极大的经济效益，D公司凭借自身过硬的一体化供应链系统，与国内的国机集团、中国物流等知名企业签署了战略合作协议，与国际物流巨头Agility及国际供应链公司LLamasoft达成了战略合作，将自身拥有的技术进行推广，完美诠释了其提出的“短链、智能、共生”理念。通过强强联手，优势互补，能使企业双方得到更好的发展，实现原有供应链的优化升级，共同推动社会经济的增长。

（二）推广意义

1.提供技术输送，实现企业共同繁荣

D公司凭借自身雄厚的供应链技术，针对不同企业提供了个性化的供应链解决方案，极大提高了其他企业的运营效率，实现了企业的共同进步、共同繁荣，从而促进了经济的增长。

D公司2021年推出的京慧2.0、三代天狼、D公司物控、五代智能快车等供应链产品及技术已经在多个行业服务着数万家中小微企业客户，管理着百万量级的商品，为众多企业带来贯穿供应链全域的效益改善，实现高可靠、高响应、低成本、高效率的供应链管理目标。

2.做行业领头人，实现高效节能减排

在2021年10月18日由D公司主办的全球智能物流峰会上，D公司宣布，在未来，D公司在进行供应链数字化转型的过程中，会加大对低碳一体化供应链的建设。一直以来，D公司始终坚持绿色可持续发展理念，带动和引领全行业转型升级，将全面携手上下游合作伙伴，共同探索推进绿色低碳的一体化供应链建设，打造低碳的一体化供应链体系。

D公司此举，积极响应了国家提出的“碳达峰碳中和”战略，走在企业减排的前头，走低碳绿色的可持续发展道路，符合时代的潮流。

◎案例使用说明

一、启发思考题

课堂讨论时，下列问题可引导学生进行思考，也可以布置给学生在课堂外准备案例时思考。这些问题能够指引学生探讨D公司供应链数字化转型的动机，掌握公司战略相关理论，熟悉财务报表的相关知识，对报表数据进行深入分析等。

●一体化供应链及“解耦”战略的概念是什么？

●你认为D公司进行供应链数字化转型的动机是什么？

●D公司供应链数字化转型是否存在风险？面对风险，D公司做出了怎样的战略调整？

●根据案例资料，分析D公司的前景。

●D公司物流一体化供应链的数字化转型的优势是什么？与传统的物流体系相比有何不同？

●物流行业一体化供应链的推广意义是什么？

●你对进行供应链数字化转型后的D公司发展有什么建议？

二、分析思路

针对启发性思考问题，本部分做出相应的描述分析。授课教师可直接使用以下分析思路，也可以根据教程或相关理论及准则要求调整后讲解。需要说明的是，分析思路并非标准答案，旨在培养学生结合案例和相关理论具体分析问题和解决问题的能力。

（一）一体化供应链及“解耦”战略的概念是什么

（1）一体化供应链战略概念

D公司的一体化供应链是既可以提供覆盖贯穿一体化供应链从战略到执行的解决方案，又可以提供从解决方案到落地运营的一体化支撑。

（2）“解耦”战略概念

“解耦”是将过去D公司提供给头部客户的解决方案进行拆解，将仓储、运输、配送等具体操作环节的方案看成相互独立又能自由拼接的标准化积木，根据不同用户的需求挑选组装，形成不同的模块组合，最后这个模块组合就是每个品牌的个性化供应链解决方案。

（二）你认为D公司进行供应链数字化转型的动机是什么

建立初期，D公司集团没有自己的物流体系，在物流配送方面存在较多的问题，其中较为突出的缺陷有以下几点：第一，D公司商城出售的多为较贵重的电子产品，物流配送公司D公司商城选择外包，无法有效控制物流配送并及时更新物流配送信息，产品配送中存在延误、产品损坏等物流问题，导致客户满意度下降；第二，第三方物流存在功能较弱、服务面狭窄等问题，无法满足消费者个性化的需求；第三，对于较为偏远的地区，第三方物流难以实现配送；第四，第三方公司的快递人员服务态度较差，专业水平较低。

其实，在电商盛行的初期，以上物流缺陷不仅存在于D公司，也普遍存在于同类型企业，这些问题带来的困扰是无法解决的。这使D公司意识到，要在当时的电商云集中脱颖而出，必须找到一条解决问题的有效途径。

（三）D公司供应链数字化转型是否存在风险？面对风险，D公司做出了怎样的战略调整

①D公司供应链数字化转型对企业自身来说存在着巨大的风险，在转型过程中，如果企业没有对自身所能承受的风险大小进行评估，很可能濒临破产的边缘。D公司供应链数字化转型给其带来了营业收入的增加，但营业成本也随之增加，且成本占收入比重较大，这说明D公司此期间的盈利状况较差。2021年上半年，D公司的营业收入大幅度增长，从315.4亿元上升至484.7亿元，同比增长53.7%；但毛利和利润则大幅下降，毛利从40.5亿元大幅下跌至17.7亿元，下降幅度为56.4%。2021年上半年，D公司调整后的净亏损超过15亿元。

②在未来，D公司所募集的资金主要用于以下四大方面：扩展物流网络、投资一体化供应链技术及服务、用于行业解决方案及市场推广、一般公司用途。这四个方面的资金分别占比55%、20%、15%、10%。由此可见，D公司虽然短期内存在亏损，但从长远来看，以前期加大对一体化供应链建设的短暂亏损，换取未来的营业收入高速增长，实为一种明智的策略，一体化供应链建设一旦完善，将会回馈企业巨大的效益。

（四）根据案例资料，分析D公司的前景

在未来，我国物流行业市场规模、外包物流行业市场规模、一体化供应链物流市场规模将呈上升趋势，且随着物流行业竞争的加剧，向供应链转型的头部企业会越来越多。

据此，我们可以推测，在未来，随着物流市场规模的逐步扩大，更多的企业需要优化升级供应链以匹配时代给予的挑战与机遇，一些中小企业更多地会选择与拥有强大供应链系统的第三方公司合作，进行业务外包。D公司此时选择加大对供应链数字化转型的投入，不断优化升级自身的供应链体系，会吸引越来越多的企业选择与之合作，这将会给企业带来巨大的效益。

（五）D公司一体化供应链的数字化转型的优势是什么？与传统的物流体系相比有何不同

1.优势

（1）背景优势

与同类型企业相比，D公司拥有强大的后盾——D集团。根据D集团多年运营获得的消费者大数据，D公司可快速掌握流量密码，利用人工智能及云计算等技术，对客户群体的需求进行预判。D集团作为D公司强有力的支撑，开阔了D公司物流的视野，对D公司供应链的数字化转型起着推动性作用。

（2）科技优势

D公司向来“以技术驱动”作为主要发展战略，近年来，一直注重加大一体化供应链的建设。数据表明，D公司研发费用近三年来高达20.5亿元，远远高于同类型物流企业，可见其对数字化转型的重视。在2021年的全球智能物流峰会上，D公司发布了四大技术产品：京慧2.0、D公司物控、三代天狼、五代智能快车。D公司对科技研发的投入，大幅降低了物流和库存成本，使现货率极大提高。D公司表示将持续增加对科技研发费用的投入。

（3）运营模式优势

D公司采取的是“区域仓—前置仓—末端配送仓”的仓配模式，省略发件到分拣中心的流程，有助于提升物流效率。相较于顺丰控股，D公司在仓储及配送、大件物品配送等业务上更具优势，可为用户提供一体化供应链服务。

2.与传统物流体系的不同之处

传统的供应链是串联的，从供应商到用户存在许多节点，这会大大降低效率，极易造成商家与客户之间的误解。数字化供应链是在物联网、大数据与人工智能等关键技术基础之上，构建以客户为中心，以需求为导向的智能化网状供应链体系。企业的供应链数字化转型，不仅使传统的串联供应链转变为并联，同时也形成网状供应链。供应链的数字化转型，使企业将供应链的上游与下游连接起来，解决了信息不对称、效率低下等问题，同时极大提高了效率。D公司以客户为中心，围绕着配送、运输、仓储、代理等业务，通过物联网、人工智能、大数据等技术为不同的企业及消费者制订个性化供应链解决方案，极大提高了客户的满意程度，在降低企业自身成本的同时，更好地服务了社会，推动了经济的发展。

（六）物流行业一体化供应链的推广意义是什么

（1）提供技术输送，实现企业共同繁荣

D公司凭借自身雄厚的供应链技术，针对不同的企业提供个性化的供应链解决方案，极大提高了其他企业的运营效率，实现了企业的共同进步、共同繁荣，从而促进了经济的增长。

（2）做行业领头人，实现高效节能减排

在2021年10月18日由D公司主办的全球智能物流峰会上，D公司宣布，在未来，D公司在进行供应链数字化转型的过程中，会加大对低碳一体化供应链的建设。一直以来，D公司始终坚持绿色可持续发展理念，带动和引领全行业转型升级，将全面携手上下游合作伙伴，共同探索推进绿色低碳的一体化供应链建设，打造低碳的一体化供应链体系。

D公司此举，积极响应了国家提出的“碳达峰碳中和”战略，走在企业减排的前头，走低碳绿色的可持续发展道路，符合时代的潮流。

（七）你对进行供应链数字化转型的D公司发展有什么建议

（1）协调好企业的内部关系

企业在进行供应链数字化转型的过程中，投入成本高、项目周期长、涉及面广，这往往会涉及企业现有的既得利益，因此，协调好企业的内部关系，使企业内部观念达成一致十分重要。如不能协调好企业的内部关系，企业的供应链数字化转型将出现断裂。

（2）善于借助外部力量

企业的供应链数字化转型不同于传统的经营模式，对于正在转型过程中的企业来说，借鉴已经转型成功的同类型企业的经验十分重要。同时，企业也应相应地从外部引进有经验和专业能力的人员，帮助企业完成转型项目。

（3）致力于技术型人才的聘用与培养

在数字化时代，企业要想独立发展并在市场中占据一席之地，必须保证核心系统自主可控，而技术的实现，必须在企业的技术型人才的招聘与培养中落实。这就需要企业从企业文化、人才培养和员工待遇方面做出相应的调整，增加自身对人才的吸引力。

三、理论依据与分析

1.SCM供应链管理理论

SCM供应链管理理论是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。SCM供应链管理理论最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，而后由迈克尔·波特发展为“价值链”，最终演变为“供应链”。我们可以简单地把供应链作为一座连接了供应和需求的桥梁。因此，供应链的核心功能就是作为一条输送线，用于输送信息、物料、现金等。SCM供应链管理是维护这条输送线的高效和畅通的系统，通过有效管理为客户创造价值，在满足客户需求的基础上，实现供应链盈余的最大化。

2.4Cs营销理论

1990年，美国的营销专家劳朋教授提出了著名的4Cs营销理论，4Cs营销理论以消费者为核心，把其需求作为企业导向，重新定义了市场营销组合的四个基本要素：即消费者（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。4Cs营销理论强调，企业应该以消费者为主，一切服务围绕消费者展开，把消费者放在第一位。充分重视客户的需求和体验，从客户的角度出发来确定企业的销售渠道和制订销售策略，与消费者进行有效的沟通。

◎相关附件及其他教学支持材料

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