1.2 重新认识数字化：指标驱动的数字化经营

1.2.1 企业经营模式的变迁

近年来，随着宏观趋势的演变，我国企业的经营面临着多浪叠加的经营模式变迁。

1.从粗放扩张到精耕细作

据国家统计局公布的人口数据，2022年我国人口数量比上一年减少85万，而2023年这一数字进一步扩大至208万。据IDC数据，代表线上用户流量的手机出货量已经连续多年下滑，而国民应用微信的月活用户数自2022年以来也已经增长停滞。

随着人口和流量停止增长，众多行业开始由增量时代进入存量时代，企业的经营环境全面进入激烈竞争的买方市场，供给过剩，消费疲软。这将导致过往经营模式的失灵，企业只有从原有顺境下粗放扩张的经营模式跃迁至逆境下精耕细作的经营模式，方能渡过难关。

2.从经验驱动到数据驱动

过去40年，我国成长起来一批优秀的企业和企业家，也培养了一大批优秀的企业管理者和业务人员，所沉淀的业务经验构成了推动企业发展的关键。然而，在当今这样一个VUCA[1]时代，企业过往的经验往往不再奏效，需要用新思路、新方法来解决新问题，应对新挑战。很多企业甚至喊出“不换脑子就换人”的口号，可见企业经营思路革新之迫切。

另外，随着我国IT基础设施建设和信息化建设的推进，数据已经成为企业越来越重要的一项资产。企业信息流转从电子表时代逐步升级到ERP时代、信息化时代、数字化时代，积累的大量数据已经能够较好地反映企业业务的具体情况，甚至能从中找到企业经营的若干规律来指引具体的经营动作。比如，当下在零售业应用越来越普遍的数字化销量预测和自动补货就是个很好的例子，京东利用这一技术，将管理数亿SKU（库存量单位）的庞大供应链体系的库存周转天数降到了30天的全球领先水平。

因此，在传统的业务经验有效性降低的当下，数据驱动的经营决策成为一股新的力量，推动企业的经营模式跃迁。

3.从单一渠道经营到全渠道、全球化经营

改革开放以来，许多企业抓住关键的业务机遇，把主营业务模式做到极致，依托国内庞大的市场基础和快速增长的需求，成就了中国现代企业经营的1.0时代。

近几年企业越来越感受到全渠道经营的重要性。特别是对于消费企业来说，消费者的消费场景和时间变得极度碎片化，企业不得不在电商平台、短视频平台、直播平台、内容社区、私域商城等多种渠道去抓生意机会，经营生意的复杂度远高于仅通过单一的线下渠道销售的模式。很多新一代企业，例如安克创新、SHEIN，甚至在创立之初就定位于全球化经营，不只是服务国内的消费者，还通过遍布全球的销售网络覆盖全球市场。在经营复杂度指数级增长的全渠道和全球化环境下，企业的经营模式又一次迎来了跃迁。

综合以上三个方面不难发现，在当前的新形势下，企业要适应三浪叠加的经营模式变迁：从粗放扩张到精耕细作，从经验驱动到数据驱动，从单一渠道经营到全渠道、全球化经营。而这三大变迁总结来说，最关键的就是从经验驱动的粗放经营模式到指标驱动的数字化经营模式的跃迁，我们将其称为中国现代企业经营的2.0时代。

1.2.2 什么是数字化经营

什么是数字化经营？新时代下的数字化经营模式，最根本的是通过数据来驱动科学管理决策和精细化的业务经营，从而应对VUCA时代和不利宏观环境下全渠道、全球化的复杂经营挑战。

1.数字化经营框架

为了方便读者理解数字化经营，我们引入一个框架。如图1-2所示，一般我们可以通过三个层次来理解企业数字化经营：数字化技术基建、数字化企业管理、数字化业务经营。这三层三位一体，共同构成了新时代下的企业数字化经营框架。

2.数字化技术基建

数字化技术基建是托起企业数字化大楼的地基，其重要程度不言而喻。它通常包括两大领域：技术底座建设和数据底座建设。

技术底座包括企业的IT基础设施，如计算、存储、网络、设备等方面的基础设施，随着云服务的普及，这些都能通过采购几大云厂商的服务轻松获得，虽然国内很多企业出于各种各样的考虑仍倾向于私有云甚至是自建。技术底座还包括企业的技术中台（中间件、开发平台、运维监控等）和算法平台等方面偏底层的技术能力。这部分技术底座基本依赖于行业通用的各种开源技术组件和算法模型，许多企业内部会有一个叫基础技术部、基础IT部或者Infra的团队来负责这些内容。

数据底座主要是指一套企业数据采、存、算、汇、管、用的数据体系（很多企业称之为数据中台），以及配套的数据治理体系和数据安全体系等。

（1）不可一味追求数字化技术基建

企业往往容易有一个认知误区，认为搞数字化就是建个技术中台、建个数据中台，把数字化简单等同于数字化基建。很多企业CIO甚至也犯同样的错误，搞数字化不从业务出发，而仅从基建出发。结果花高价钱做出来的平台几乎没人使用，业务团队认为没价值，技术团队又觉得没有成就感，这往往容易导致数字化建设流产。例如2018—2019年，许多企业狂热跟随“上中台”的风潮，花了数千万元打造技术中台、数据中台、AI中台，但建设过程脱离业务实际和业务应用场景，最终导致业务成效甚微，大量企业CEO数字化耐心耗尽，CIO偃旗息鼓。

（2）不可只重业务，忽视数字化技术基建

另一个误区是凡事都听业务团队的，业务团队没想好就不做，业务团队没需求就不做，所有数字化建设都简单采用“贴地飞行”策略，只要够用就行，不做预留和冗余。这种做法表面上看问题不大，但是在多变的VUCA环境下，一旦外部市场环境出现波动，就极易出现业务系统故障。

此外，随着行业竞争加剧，竞争者纷纷将数字化杠杆加满，因此数字化技术基建也不能“贴地飞行”，而要更进一步扮演业务启发者的角色，有预见性地提前半步布局，做到业务数字化需求“立等可取，所见即所得”，甚至是“先人一步，所想即所得”。

3.数字化企业管理

（1）管理数字化是业务数字化的前提

当企业谈数字化时，往往上来就会谈业务数字化，但其实业务数字化有一个重要前提——管理数字化。企业做业务数字化之前，可以先进行几个灵魂拷问：

● 企业是否有清晰明确的数字化战略？数字化战略能否有效承接企业的业务战略？

● 企业的目标管理和KPI体系是如何确定的？企业有没有北极星指标体系来指引数字化建设和业务经营？

● 企业的日常管理是靠拍脑袋经验决策、大领导威权决策还是由数据驱动的科学决策？

● 企业的办公协同是否有灵活高效的数字化系统支撑？现在的办公环境是在限制还是释放企业的效率？

● 企业有多少人真正在关注和使用数据？员工是否具备数字化的思维？企业是否有数字化的文化？

● 为了保障数字化建设的顺利推进，企业在组织、机制、人才、文化等方面是否推出了专门的举措？如有，这些举措的落地情况如何？

● 企业后台管理部门（人事、财务、法务、行政）的数字化水平如何？它们在服务和管理企业各团队的过程中，是否面临效率的瓶颈？它们出台的各种管理制度是在为业务团队服务和提效，还是在添堵？它们是否有高效的数字化工具的支持？

（2）数字化企业管理事关全企业

很多企业做数字化只关注业务本身的数字化，往往忽略了更为基本的企业管理的数字化。如果一家企业的管理数字化迟迟没有启动，那么其管理很快就会跟不上业务，甚至成为业务发展的瓶颈和掣肘。

企业管理的数字化是一个体系化的、长期的工程，涉及企业从战略到执行、从管理到协同的各个环节，需要企业的前台业务团队、中台平台部门、后台支持部门共同参与。

我们以数字化企业管理中最常见的数字化管理决策体系做个说明。业务战略往往会落实到一定期间内要完成的具体业务目标，企业的数字化战略也是一样，最终可以通过一套指标体系来承载，我们往往称这套指标体系为北极星指标体系。

北极星指标体系上承企业最核心的战略目标，下接各个业务单元的主要目标和过程指标，构建起一套指标树，来描述和衡量企业的核心战略。同时，这套指标树可以关联到企业各个部门日常的KPI体系，每个组织甚至每个人都能知晓自己所负责的KPI是如何作用到最终的企业整体战略的。并且在企业日常的经营分析复盘中，这些统一口径的官方指标体系能够帮助企业的各个团队高效准确地判断自身业务目标的达成情况，分析差距和异常，找到针对性的改善路径。

这一由指标体系牵引的整个企业数字化管理决策落地的过程，即“业务和数字化战略→业务和数字化目标→北极星指标体系→经营分析体系”，深入企业的每个“毛细血管”，有利于企业的共识的形成，也有利于企业的数字驱动科学决策文化的养成。

4.数字化业务经营

数字化业务运营更多指的是业务本身的数字化，往往也是企业经营过程中最受重视的。我们可以将企业的价值流程图画出来，企业业务价值流的每个环节其实都涉及数字化业务经营能力的建设，如图1-3所示。

在竞争日益激烈、经营日益精细化的当下，企业数字化建设的范畴已经不再是单点，而是整个业务链条上的每一个环节。数字化业务经营涉及企业业务的方方面面，为了方便读者理解，下面以3个常见的数字化业务经营场景为例进行简单说明。

（1）数字化客户经营

企业通过服务客户获得收入，对客户经营情况的深度数字化洞察是企业赢得市场的关键。不论是提供实物商品的消费品企业，还是提供虚拟商品的专业服务企业，都把客户（或消费者）摆在十分重要的位置。企业一般会建立对客户的数字化画像洞察体系，并且基于这些深度洞察去做更加精准甚至千客千面的运营。例如：很多企业会有用来记录客户关键信息的CRM（Customer Relation Management，客户关系管理）系统，以及客户与企业之间的各种历史咨询、购买、售后等互动的数据；有的企业还会建立CDP（Customer Data Platform，客户数据平台）和MA（Marketing Automation，营销自动化）平台，对海量客户实现全面的标签管理和指标管理，并通过系统支持高并发的客户触达和营销。

（2）数字化产品管理

数字化产品管理是企业数字化的重要环节，尤其是对于要靠产品力赢得市场竞争的行业。很多大型生产企业会有产品矩阵的概念，不同的产品从推向市场到成为现金牛产品会有不同的生命周期，所以构建一套产品域的数字化管理体系能帮助企业对自身产品体系进行更科学的管理。对于零售企业来说，产品数字化的必要性尤其明显。一般商超会有几万个SKU，而电商平台则有数百万甚至上亿个SKU，如何对产品进行精细化的管理，什么时刻上架或者下架什么产品，这远超人力经验所能及。因此，构建一套产品指标体系来统一管理成千上万的SKU，是提升经营效率的必由之路。后文会介绍全球领先零售企业的商品SKU管理指标体系最佳实践。

（3）数字化销售渠道管理

这是规模化经营的企业必备的数字化能力，尤其是在当今的全渠道时代。过去，只要企业将经营网点开起来，客流自然就会进来。而当今，客流下降、渠道关店、新店难以盈亏平衡等问题越来越普遍，对于网点渠道的数字化赋能成为企业纷纷开始探索的话题。企业需要通过数字化门店设施收集和了解每一个网点渠道的客流情况、组货情况、进销存情况、每日销售情况，还需要建立起对渠道网点健康度的指标评估体系，参照周边自然统计学数据、经济消费数据和竞争者数据，清晰地了解企业自身分支机构在当地的运营健康度，洞悉问题根源，从而对症下药，有针对性地采取提效和扭转行动。

数字化业务经营还涉及很多企业经营的方面，并且根据企业业务类型和特征的不同而不同。上面所提到的数字化客户经营、数字化产品管理、数字化销售渠道管理是3个相对有共性和常见的场景，还有更多数字化业务经营的场景。

例如对于制造业来说，产品研发、采购、制造、物流、营销、销售、服务等环节都需要通过数字化的手段来提升业务经营的能力。国家现在大力倡导的工业4.0和智能制造都与制造业的数字化经营紧密相关。

对于零售业来说，其数字化经营能力涉及采购数字化、门店拓展数字化、供应链数字化、营运数字化、营销数字化、销售数字化，以及服务数字化。很多传统零售企业近几年都在向互联网和电商企业看齐，快速提升其经营能力的数字化。

看到这里，相信读者对于数字化业务经营已经有了一定认知。对于更多业务领域的数字化，受限于篇幅，这里就不一一列举了。

综上，我们从数字化技术基建、数字化企业管理、数字化业务经营三个层次，理解了企业数字化经营的主要内涵。对于我国的大多数企业而言，当前的经营模式离数字化经营还有距离，但是由于内外部环境加速变化，推动数字化经营已经刻不容缓。

1.2.3 推动数字化经营刻不容缓

一个时代有一个时代的企业，大浪淘沙，千帆过尽，未能及时跟上时代潮流的企业纷纷倒下。在三浪叠加的经营模式变迁面前，很多企业未能及时升级迭代，最终陷入了困境。这背后问题往往出在3个方面：企业数字化基建落后，企业数字化管理意识淡薄，企业数字化运营缺位。

1.企业数字化基建落后：捉襟见肘的数字化系统

要支撑三浪叠加的经营模式变迁，数字化基建是不可忽视的部分。一方面，企业需要有必要的IT基础加持，让整个业务流程能够较好地实现在线化，从而不断累积有效的全渠道业务数据；另一方面，企业需要建立起一套有效的数据资产和数据价值化应用的体系，确保这些数据能够转化为洞察和决策支持。

然而不少企业的数字化基建一直是比较陈旧的，难以适应当下灵活多变的全渠道甚至全球化经营的环境。比如有的企业尚未建设企业数据仓库，直接从进销存、MES等业务系统取数，外挂一个BI报表进行数据分析，这样不仅分析时效性差，维度单一，还无法累积数据资产，无法构建起可追踪、可拆解、可分析的数据指标体系，数据价值远远未能发挥出来。比如还有的企业，技术团队没有话语权，一直争取不到资源来加强数字化基建，业务出身的CEO在销售等业务领域舍得花钱，但将数字化部门单纯理解为后台成本中心，极力压缩其预算。某次企业投入了大量预算去赞助市场营销活动，但是因为IT数字化基础一直积贫积弱，在活动期间故障频发，无法支持大量广告流量带来的激增业务量，最终导致业务结果大打折扣。

虽然数字化基建相比直接的业务数字化投入，很多时候与业务效果离得较远，但它是万万不能忽视的。它就像是整栋数字化大楼的地基，地基不稳容易造成上层的事故，也会影响其他关联系统。

2.企业数字化管理意识淡薄：拍脑袋的企业管理

企业的管理是科学和艺术的结合，既需要卓越的管理者发挥带领团队的领导力，也需要数据驱动的客观决策支撑。许多传统企业成长至今，很好地把握了两者的平衡，实现了业务的增长和企业的发展，然而当环境发生改变，需要管理者调整管理模式时，它们却因为强大的组织惯性和个人经验主义羁绊，未能完成管理模式的跃迁。

企业目标管理的“四拍陷阱”就是最为常见的企业管理顽疾：年头拍脑袋定目标，年初拍胸脯立誓达成，年中拍大腿为差距找借口，年末拍屁股走人。科学合理的目标管理其实是一个系统工程，如果没有将数字化能力融入其中，企业的管理水平会持续在原地踏步，在“四拍陷阱”中无法自拔。

如果管理者不将指标和指标体系应用到企业管理中，企业将难以摆脱过往拍脑袋进行企业管理的泥潭。管理问题不解决，后面的业务问题也将无从解决。

3.企业数字化运营缺位：经验主义的企业运营

企业的日常运营是个精细活，要从粗放模式转向精耕细作往往充满挑战。很多企业基于既有的业务经验来运营。在环境变化不大的行业，这些经验依然有效，能够较好地支持业务发展；然而对于很多急剧变化的行业来说，企业还抱着这些经验不放，往往会作茧自缚，阻碍自己前进的步伐。

比如许多零售企业严格遵守过去数十年商超大卖场的一站式购齐的经验模型，有的维持着8万～10万个SKU的管理规模。这在过去没什么问题，但是当消费者行为越来越碎片化，线下客群逐渐流失，电商平台提供了更好的一站式购物体验，O2O平台提供了更便捷的到家体验，短视频和社区电商提供了更短链条的种草—拔草交易闭环时，零售企业是否要革新思路，重新审视过往的经验？

庞大的SKU规模增加了大量的采购和管理成本，很多SKU动销情况差，经常出现滞销或者过期损耗等问题；许多老SKU卖了很多年没有更新，虽然曾经畅销过，但是当下对于用户来说早已缺乏新鲜感；多SKU混合运营过程中，难以精准记录和分析每个SKU在不同细分渠道的业务表现以及盈利和成本情况，很多时候都是一本烂账。这些都是新形势下，传统的大卖场SKU管理逻辑面临的新挑战。有的企业不及时迭代，还在老路上继续狂奔，进一步加快开店步伐，并且允许不同区域的店铺自主增加本地地采SKU的占比。结果这些企业在2022—2023年遭遇“滑铁卢”，一边开店一边大面积关店，企业商品池过度膨胀，动销急速恶化，造成大面积的滞销和亏损。

当企业数字化运营缺位，而整个企业又在传统的经验主义运营的老路上一路狂奔时，新的经营环境和行业格局必然会将这些前浪企业拍倒在沙滩上。

以上分享了企业经营模式的变迁，介绍了新的数字化经营模式在数字化技术基建、数字化企业管理和数字化业务经营三方面的主要内涵，以及传统企业在这三方面的主要痛点。可以看出，对于许多企业来说，推动数字化经营模式跃迁已经刻不容缓。那么，当企业开启从粗放经营模式到数字化经营模式的跃迁时，指标为何会成为其中的关键要素呢？