2.1 生产率与生产运作能力在企业竞争力中的地位
2.1.1 生产率
1.生产率的含义
生产率衡量的是投入与产出的关系，投入的资源越少，获得的有效价值越多，则生产率越高。生产率是一个企业综合要素的效率与效益水平，是衡量企业竞争力的重要指标，甚至是一个国家或地区经济发展水平的标志。
关于生产率的含义，可以从如下几个方面理解。
（1）生产率是资源利用的能力。生产是利用资源来获得产出的价值转化过程，因此，生产率反映了企业对资源的利用能力。
（2）生产率是综合生产要素的效用。生产率是劳动力、资本、技术投入与管理等要素的综合反映，即生产率是多要素的综合效用。当然，不同行业的生产要素做出的贡献不同，同一行业不同时期的生产要素做出的贡献也不同。
（3）生产率是一个动态概念。生产率会随着国民经济、企业管理水平与技术发展而改变，因此，生产率是动态的。
2.生产率的测定
简单地说，生产率就是产出与投入的比率：
对生产率的测定，理论界有不同的方法，技术经济学有另一种计算方法，计算公式比较复杂，与式（2-1）不同，而且一般是用全行业统计数据得到行业平均生产率，不针对个别企业。本书讲的生产率的测定方法是从管理学角度出发的，用单一企业生产系统的投入与产出的关系来衡量一家企业的生产率。
根据一家企业的投入与产出来衡量生产率也有不同的方法，如单因素生产率、多因素综合生产率等测定方法。
（1）单因素生产率测定方法。单因素生产率测定就是用单因素的投入量计算其产出效用。例如，用劳动力、机器、资本、能源等单独计算其产出效用，如表2-1所示。
（2）多因素综合生产率测定方法。多因素综合生产率测定就是考虑不同因素的投入量所获得的产出来计算生产率。
表2-1 单因素生产率测定方法举例
①度是千瓦·时的俗称，1度即1千瓦时。
要注意的是，在利用多因素综合生产率测定方法时，各种因素的投入量必须转化为统一的单位，如都用货币单位表示。
应用范例2-1
某家具生产企业有10名工人，每人每天工作8小时，工作成本是每人每天40元，管理费用为每天500元，工人每天生产家具100套，单价是500元/套，每制造一套家具需要木材2米3，木材成本是100元/米3。企业每天用电100千瓦·时，电费为0.5元/（千瓦·时）。
1.劳动生产率
用产量计算劳动生产率=100套/（10人×8时/人）=1.25套/时
用产值计算劳动生产率=100套×500（元/套）/（10人×8时/人）=625元/时
劳动生产率表示每个工人每小时可生产1.25套产品，或者说每小时劳动可获得625元的产值。
2.能源生产率
用产值计算能源生产率=100套×500（元/套）/100千瓦·时=500元/（千瓦·时）
能源生产率表示每千瓦·时电能带来500元的产值。
3.多因素综合生产率
产值综合生产率=100套×500（元/套）/（10×40+500+100×2×100+100×0.5）元=2.39
该企业的产值综合生产率是2.39，意味着该企业每投入1元可获得2.39元的产值。
3.服务业的生产率
服务业的生产率与制造业相比，有两个特点。
第一，通常服务的生产率比较难以测定，原因是：①服务产出难以定义，并与服务质量水平有关；②服务过程个性化特征明显；③服务业多数属于劳动密集型；④服务的可变性大。
第二，与制造业相比，服务业的生产率通常要低一些，如果按照单位人均产值算，服务业的生产率通常比制造业低20%~30%。但是也有个别的服务业生产率比较高，在互联网和数字经济时代，一些服务业的生产率得到了极大的提高。
大力发展服务业，是我国经济发展的一项重要战略举措。如何提高服务业的生产率是发展服务业面临的一个重要问题。
2.1.2 生产运作能力在企业竞争力中的作用
企业的生产运作能力对于企业的竞争起到什么样的作用呢？根据海斯（Hayes）和惠尔赖特（Wheelwright）两位学者提出的生产运作在企业竞争力地位演变的四阶段理论，可以把生产运作能力在企业竞争力中的地位用一个四阶段模型来描述[9]，如图2-1所示。
在这个模型中，生产运作对企业竞争力的贡献分为四个阶段。①拖企业的后腿。在这个阶段，企业生产运作系统的能力比较弱，它在企业竞争力中没有做出贡献，反而成了累赘。②处于中立位置。在这个阶段，生产运作对于企业竞争力而言处于中立位置，既无贡献也不拖后腿。③促进企业竞争力。在这个阶段，生产运作对于企业竞争力具有促进作用，也就是说，企业的生产运作系统具有一定的竞争力了，可以促进企业竞争力的提高。④成为企业竞争优势。在这个阶段，生产运作是企业竞争优势的主要源泉，因此企业可以把生产运作作为一种竞争力的优势来发挥。
图2-1 生产运作对企业竞争力的贡献
在产业分工与协作的大生产环境下，不同的企业通过竞争力的差别化形成自己的核心能力，于是在市场竞争中自然形成了两类不同的企业经营模型——哑铃型企业模型与橄榄型企业模型（见图2-2）。这两种类型的企业，其生产运作对企业的贡献不同。哑铃型企业的主要特点是业务核心能力集中在研发和营销两个方面，即专注于两头，而中间的生产活动显得比较薄弱。这种企业的生产资源没有优势，生产运作能力比较低，没有办法给企业提供竞争优势，因此转向了研发和营销。比如，IBM选择放弃生产，把PC业务转给中国的联想公司；同样，耐克公司也选择放弃生产业务，专攻品牌经营与技术开发领域。
与哑铃型企业相反，橄榄型企业在资源分配上两头（研发和营销）相对比较少，而中间（生产）位置的资源投入比较大。现实中只有少数企业是哑铃型的，大多数制造企业都是橄榄型企业或者类似橄榄型的企业，大量的资源都集中在生产环节，通过生产运作创造企业竞争优势。世界上有许多具有相当竞争优势的企业都属于橄榄型企业，丰田公司就是一个典范。我国许多著名企业，如美的、海尔、格力等也都是这种。
图2-2 两类典型的企业模型
当一个企业在本土无法建立生产资源优势，无法通过生产运作构建企业竞争优势时，全球化是一个重要的战略选择。早期投资于我国东南沿海的外资企业，它们就是在中国建立生产工厂，利用中国丰富的劳动力资源，通过生产运作能力构建竞争优势的。作为汽车玻璃的生产王国，由著名企业家曹德旺先生创立的福耀集团就是我国企业借助全球化生产体系，通过生产运作建立企业竞争优势的一个典范。近年来，我国劳动力资源短缺成为一个热门话题，国内的许多制造企业也开始走出国门，到国外去建立工厂或者兼并其他国家的工厂。在“一带一路”倡议的推动下，我国许多大型制造企业在东南亚、非洲等国家开始建立海外生产基地，利用当地的劳动力资源优势生产产品，然后销售到世界各地，实现了中国制造的全球化。
运作聚焦
加拿大西捷航空成立超低成本航企
综合外媒消息，加拿大西捷航空（以下简称西捷航空）宣布成立一家新的超级低成本航空公司。
西捷航空商务执行副总裁鲍勃·卡明斯表示，随后将公布具体的产品和票价。新公司将主要运营加拿大、美国、墨西哥和加勒比海地区的航班。成立之初，机队将拥有10架波音737-800客机。新公司成立还需要与飞行员工会签署协议和得到监管部门的批准。
卡明斯表示，西捷航空已经对全球范围内超低成本航空公司成功的案例进行过研究。他说，座椅的密度以及附加收费项目将是新公司主要考虑的因素。
史密斯商学院市场营销学教授Ken Wong表示，成立超低成本航空公司将允许西捷航空维持其现有的竞争优势。“总体来说，它这么做是符合逻辑的。近期西捷航空开始思考一种类似‘人民的航空公司’的概念并且已经尝试践行这样的理念，但是它在扩大自己的经营范围时面临着一些挑战。”
西捷航空一开始的定位是一家低成本航空公司，但是近年来它开始提供较高的票价选项。它在2015年正式推出针对商务旅客的票价产品，已经推出了选座和行李托运等收费项目。
AltaCorp Capital公司分析师克里斯·默里在一项报告中表示，新成立的超低成本航空公司将保护西捷航空的市场免受侵蚀。“历史上，其他超低成本航空公司如精神航空和瑞安航空都在市场上获得了超额利润，我们相信西捷航空可以获得相似的回报。但是有一些细节必须明确，例如新公司的结构、扩张的步伐、维持低成本运营模式的宗旨以及避免与成本结构相关的法律问题。”
加拿大国家银行分析师卡梅隆·杜尔森表示，西捷航空只有与员工工会协商获得更低的人力工资，新公司才有可能获得成功。“我们也相信，新公司将分去西捷航空干线航班的客流。最后我们担心西捷航空同时执行太多的新政策，包括国际航线的扩张。”
另外一家超低成本航空公司Jetlines的首席执行官吉姆·斯科特对西捷航空的新计划表示担忧。“西捷航空这一计划其实相当于在一家新公司内部成立新公司，这并不会增加市场竞争，但是能否实现超低成本航空公司的全部优点，还有待观察。”
由于高税收、较低的人口密度和外国资本所有权规则的限制，超低成本航空在加拿大从未获得过成功。西捷航空首席执行官格雷格·萨瑞茨基表示：“在加拿大没有一家航空公司比西捷航空更适合成立超低成本航空公司。”
资料来源：刘河会，民航资源网，http://news.carnoc.com/list/400/400337.html。