1.2.1 建立项目型组织

向“以项目为中心转变”的根本目的是激发组织活力、改善运作效率、增加项目盈利和提升客户满意度。转变过程中非常关键的举措就是建立项目型组织。以项目为中心的项目型组织相当于提供了一种新的方式，通过授权项目并运用激励、牵引等手段，营造员工人人进项目、人人想当项目经理的氛围，避免了组织的官僚化和僵化，保持了组织的灵活性和敏捷性，牵引所在的组织相互协同、以快制慢。

项目型组织是为了顺利完成项目（或项目群）目标而建立的工作团队，确定项目目标，发起项目任命，给予项目授权，进行项目评价，侧重于项目团队成员的发展和激励。项目型组织的设定和授权，取决于项目形态和定级，华为从项目规模、交付方案复杂度、组织整合复杂度、交付环境、沟通层级等方面进行评分，将项目分为五个等级，并按此进行分类分级管理、授权、监控。

为推进项目型组织的建设，华为成立了由客户责任人（AR）、解决方案责任人（SR）、交付履行责任人（FR）组成的工作小组，形成了面向客户的“铁三角”作战单元。在助力客户实现其商业价值的过程中，三种角色分别承担着各自的职责，既相互独立又充分协作。客户责任人要维持与客户的良好关系，要能够识别客户的关键决策链，找到关键决策人；解决方案责任人则要具备遴选优秀产品与解决问题的能力，能够站在客户的角度去思考如何满足客户需求从而帮助客户取得成功；交付履行责任人就需要更好地按照合同承诺将项目交付到位，并在交付过程中发现和孵化新的机会点。“铁三角”运作为华为组织变革的分权提供了一种思路：以需求确定目的，以目的驱动资源，一切为前方着想。华为长期坚持的“铁三角”组织模式以及灵活的调配机制，确保了“铁三角”牢牢地站立在客户界面，铸就了华为特色的前方铁军。