1.2 项目管理2.0：项目管理体系化

从2013年开始，公司的项目管理面临新的挑战，主要体现在以下几点。第一，交付项目数量众多且大项目和超大项目数量呈现较快的增长趋势。公司的项目管理体系已经不能适应管理这些大规模项目的需要。第二，代表处的规模不断扩大。大代表处开始有划分经营管理单元（如系统部、项目群）的客观需求，而公司的项目管理体系还不能满足这些多层级项目管理的需要。第三，在人、财、事三方面对项目经理的授权不充分，项目经理的责任权力不统一。第四，项目资源管控机制不能满足项目经营的要求，交付项目的核心资源，尤其是项目财务等支撑体系资源，在数量和能力上无法满足项目需求且缺乏保障机制。第五，预算基于功能部门生成并主要由功能部门控制，项目经理和项目组缺乏预算的支配权，项目经营的自主性受到限制。2013～2016年，华为经历了马来西亚T项目群、阿联酋D项目群、土耳其V项目群、印度尼西亚M项目群、菲律宾G项目群等超大型项目和项目群的交付考验。同时，项目的变更越来越多，对项目盈利带来的挑战和机会越来越大。华为意识到如果没有一个好的项目经营管理体系，就做不好项目经营，也就很难做好公司整体经营管理。

为此，华为提出了管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”变革。为了确保以项目为中心变革的成功，华为在2014～2015年启动了项目管理变革项目，提出“管理运作从以功能为中心向以项目为中心进行转变，加强项目经营和项目管理”的要求，任命了“从以功能为中心向以项目为中心转变”项目组，聚焦交付项目，重点解决“项目经理授权、预算管理机制、项目资源保障”三个核心问题。在执行过程中，华为面临很多内部挑战。为应对这些挑战，华为在项目管理1.0的基础上进行了向项目型转变的组织设计和调整，实现了以项目为经营单元的管理体系建设，推出了项目管理2.0（项目管理体系化）。在“以项目为中心”的管理运作体系指导下，华为开展了项目经理授权、资源保障、预算机制、项目型组织等一系列变革活动，通过试点和持续夯实，成功地从以功能为主、项目为辅的弱矩阵结构转变为以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，实现了“以项目为中心”的运作，如图1-5所示。

图1-5 “以项目为中心”的管理运作体系

华为这次项目管理变革是从公司战略和文化、价值观视角对公司项目管理文化、组织、运作的一次重要变革，它为华为在项目管理文化和高层理解方面的统一奠定了基础。