1.5　“战略牵引”的绩效管理体系

企业要实现高质量发展，必须倡导积极向上的绩效文化，绩效管理重点不是绩效考核，而是有组织、系统化识别制约企业生产效率的因素，通过绩效管理举措进行破局。

中国核电非常重视绩效管理，随着公司发展，不断完善绩效管理制度，但因成员单位种类多样、业态差异大、单位属性不同，不同程度存在目标制定过于固定化、绩效考核过于程序化、考核内容过于刚性、考核标准没有统一的历史参数等问题，亟待建立数字化组织绩效管理体系，提升经营管理能力。

1.5.1　概述

中国核电不断革新管理理念和思路，以战略牵引构建数字化组织绩效管理体系，强化精准激励和正向激励的促进作用，通过深化管理变革，加快企业动能释放和优势集成，将数字化顶层规划嵌入“战略—计划—经营—绩效—反馈—改进”管理思路，对成员单位进行数字化动态绩效管理，力争用最少的人工成本和时间，实现绩效管理和计划管理的升级运行，让经营管理更具科学性、合理性，以增量带动存量，加速运营体系全方位转型升级，有效保障公司经营全面提质、提效、提速，推动公司高质量快速发展。中国核电组织绩效管理体系如图1-6所示。

1.5.2　做法

绩效管理的根本目的是不断促进组织绩效的改进，最终实现企业战略目标。中国核电数字化组织绩效管理体系建设的主要做法如下。

1．以战略目标引领，强化计划协同

公司强化战略与计划的衔接，通过对战略规划的跟踪、评估，实现规划与计划的动态迭代，让规划目标有支撑，规划任务可落地。

1）战略导向引领，识别重点业务领域，聚焦核心业务

中国核电充分重视战略规划的顶层设计，以公司主要领导为规划工作第一责任人，完善和规范规划全过程管理，建立规划全周期闭环管理体系；明确牵头责任部门，统筹负责规划过程监控、实施反馈等工作，通过系列培训工作，增进全板块干部职工对规划的了解、理解、认同和执行。

中国核电规划包括综合发展规划、专项规划、成员公司规划3类。

综合发展规划依据国家能源安全新战略、国家宏观政策和产业发展规划、集团公司发展纲要以及中国核电发展纲要的制订，全面总结已有发展情况，深入分析外部环境和发展形势，深刻剖析存在的突出问题，坚持问题导向，对标先进，提出新五年的指导思想、发展原则、发展思路、目标任务和保障措施，用于指导中国核电及成员单位实现高质量可持续发展。

专项规划是在综合规划指导下，根据公司产业政策、产业导向等，针对公司重点产业、重点领域编制的专题规划，是综合发展规划的重要支撑。中国核电共有“十四五”配套专项规划15项，符合上市公司业务特性，全方位覆盖公司重点产业和重点领域，涉及核能项目开发、新能源、综合能源服务、技术服务、安全质量、科技发展、信息化、人力资源、财务、供应链、文化建设、党建、国际化、审计以及市值管理等。

成员单位规划是因中国核电成员单位业务类型多样，涉及核能发电、新能源发电、科研院所、在建单位、核能综合利用单位等，需要各成员公司分别制订规划，以全面覆盖本单位业务工作，落实集团公司、中国核电战略任务和措施。

中国核电按阶段将战略规划按长期、短期分解，应用价值模型，以规划目标为输入，以生产能力、资源能力、技术能力、人员能力及条件保障能力等为基础，把公司战略目标向业务领域分解，强化规划管理体系，并细化分解成考核要素，做好规划目标、任务的细化、分解、承接，确保规划可执行、可考核、真落地；对综合发展规划重点任务进行分解，滚动更新，并纳入成员单位经营业绩考核责任书，进行绩效动态监控。

2）加强顶层设计，动态分析内外部环境，适时调整优化目标

公司充分应用SWOT分析法和PDCA循环流程，结合国家区域发展战略规划、有关省／市发展规划信息、集团公司专项及区域规划、国家“十四五”能源规划及电力规划信息等，按照集团公司总体战略要求，动态结合内外部环境政策变动因素，将规划管理、实施与落地充分衔接，实现了规划滚动调整、下一年度经营计划预算目标确定同步匹配，确保计划目标与规划的一致性，避免时间差异导致的目标偏差。

中国核电作为中核集团主要经济贡献单位，肩负推进核电强国建设和提供高质量清洁能源供给双重责任，规划制订坚持以保障核安全为首责，坚持“发展为第一要务，以人才为第一资源，以创新为第一动力”的原则，将“成长为全球核能安全运行引领者和技术、成本领先的清洁能源公司”作为规划阶段目标。

3）构建全方位年度综合计划体系，提炼考核要素

公司充分考虑发展阶段和业务特点，结合规划目标的战略要求，将规划目标分解细化为年度综合计划任务，并建立绩效考核管理体系，以“经营指标+高质量指标+重点任务+监控指标+加减分项”的定量考核指标体系对成员单位进行绩效管理。

其中，经营指标体现对各类型单位的基本要求，包括经济增速、效率、质量、规模和发展能力等方面；高质量指标聚焦核心竞争力、产业培育、科技创新及成果转化等重点、难点，同时结合各成员单位业务特点、发展目标和发展阶段差异化予以确定；重点任务依据中国核电规划落地和八大核心能力建设确定，通过“以核为主、五业并举、内外互济、产融双驱”的发展思路设置年度任务，并根据战略导向、战略管控、战略落地需要，动态完善任务库。在考核体系稳定的基础上，动态调整考核指标要素，持续优化改进考核办法，不断调整与战略导向契合度，动态调整考核指标体系使其达到最优。

年度综合计划是公司年度各项工作总的行动纲领，是正向牵引责任部门、成员单位实现绩效的指引，在计划指标设计的同时须注重责任部门与成员单位的职责定位、权责关系、资源条件、基础能力、组织绩效能力等，设置的指标只有更具挑战性、激励性并可期可达，才能正向激励全体干部员工实现年度目标。

2．建立系统的绩效考核管理制度

中国核电围绕发展战略，统筹推进六大工程，着力提升八大核心能力，引领产业高质量发展，要确保规划目标落地、年度计划任务目标达成，须建立健全行之有效的绩效考核制度，制度内容框架须覆盖核心重点业务关键点、风险点以及短板项，实现对各业务工作的统一指导和规范。

1）明确职责定位并充分赋能

中国核电以公司发展为出发点，立足于顶层设计，健全组织机构，明确责任分工，加强协同配合，提高自上而下的思想认识，调动本部各业务部门、成员单位的积极性，形成了全员参与、责任落实的绩效管理机制。其中：

（1）公司党委会

公司党委会是绩效考核工作最高决策机构，负责审议中国核电经营绩效管理的年度经营目标、投融资计划、年度预算；负责审批中国核电绩效考核管理办法、成员单位年度考核结果及嘉奖方案。

（2）总经理办公会

总经理办公会是绩效考核工作具体业务工作决策机构，主要负责审议绩效考核管理办法；审定公司除经营目标、投融资计划、年度预算外的其他与经营管理相关的专项方案以及成员单位季度考核结果及嘉奖方案；协调解决在全年经营管控过程中遇到的重大问题。

（3）绩效管理工作组

绩效管理工作组由中国核电经营计划部等相关单位的人员组成，负责提出绩效管理体系和制度建设建议、组织管理培训，研究集团公司、中国核电经营计划，审查下达成员单位经营计划以及季度／年度成员单位嘉奖事项，监督年度综合计划执行情况，协调全年经营管控中出现的具体问题，并提出解决方案及工作建议。

绩效管理工作组同时肩负着指标前瞻研究的职责，组建本部团队会商前瞻性评估指标，加强指标体系论证，基于对公司业务发展趋势的研判，制定前瞻性指标，使评估指标与公司战略发展保持一致。

2）聚焦公司核心业务并突出管理工具价值

中国核电以核电、核能相关产业为核心业务，策划、制定公司年度经营方案时，强调以核心业务为基础，结合业务特色，分类进行统筹考虑，在策划年度经营方案时有以下管理工具。

（1）生产经营指标测算模型

核能发电方面，按照对标世界一流的规划和要求，确定机组平均能力因子，测算下一年度上网电量，参考电网检修安排、节假日负荷调减以及市场交易电量比例预测等外部影响因素测算下一年度核电营收；核能多用途项目方面，建立核能多用途项目的年度营收预测方法并进行项目下一年度营收预测；新能源发电方面，对标国内和国际一流规划和要求，确定发电机组平均能力因子，测算上网电量，参考下一年度气候预测、电网检修安排、节假日负荷调减和市场交易电量比例预测等外部影响因素测算下一年度的非核电营收；建立除发电以外其他盈利项目的营收测算方法并提供预测值。

在上述核心业务管理预测模型的基础上，结合年度投资计划，统筹测算次年净利润等主要财务指标并配套编制重点任务工作计划、预算和激励方案等。

（2）双向预算

公司引入“双向预算”理念，加大本部管控力度。即中国核电本部、成员单位对某一单位分别制定预算目标、绘制预算曲线。由于中国核电本部存在“争取板块整体更高更优绩效”的积极性和成员单位存在“完成考核目标”的谨慎性，中国核电本部、成员单位会就某些事项影响出现不同的预判，导致两者绘制的指标曲线不完全一致。通常情况下，中国核电本部绘制的预测曲线高于成员单位绘制的指标预算曲线。中国核电本部充分发挥部门的积极性，并尊重成员单位的谨慎性，将成员单位年初预算曲线作为本单位基础目标进行监控，将中国核电本部绘制的曲线作为登高目标，激励成员单位挖潜登高，鼓励成员单位季度末滚动调整预算曲线，从而实现两条预算曲线的不断趋合。

（3）双控滚动预测模型

中国核电搭建具有核电企业特色的经营管理双控滚动预测模型，“双控”是指控发电量、控利润，从业务角度来说是连接业务与财务的两条主线，围绕安全、经营两条主线进行全年工作预测及管控，通过梳理发电量、大修工期、营收、利润、电价、成本、费用等业务内在逻辑，搭建互联互通的双控滚动预测管理模型，实时有效地将经济利润与核电发电、新能源、技术服务、政策变动等做交互关联，有效监测与预警潜在风险的发生。

3．制定考核方案并进行全过程管控

中国核电绩效管理体系坚持以战略规划牵引年度目标，以数字化绩效管理促进目标落实，以激励奖惩兑现业绩贡献；坚持任务导向，突出价值创造，实施差异化考核、分类考核；围绕集团公司、中国核电中长期发展规划战略，强化协同、正向激励和弹性管理3项机制，优化考核指标和评价体系。

公司从经济指标、高质量发展指标、重点任务、重点监控指标、加分项、减分项等方面对成员单位进行绩效评价。评价指标的设置遵循科学性和完整性原则，涵盖多个维度，基于定量指标建立全面务实的考评机制。

公司经营发展是一个动态演进的过程，绩效评价指标体系应随公司发展及时修正完善，保持适配性和先进性。中国核电已建立常态化修正机制，按照规定每年对核心指标进行修正、优化和更新，不断完善考评体系。中国核电目标考核激励体系（MKJ）全过程管控体系如图1-7所示。

1）分类考核，突出企业特点

公司依据各单位属性及定位不同实行分类考核，对资源配置、发展定位不同的企业施行差异化考核和指标权重差异化配置，做到“一企一策”，根本目的是引导各单位主抓短板，提升核心竞争力。

2）弹性管理，突出管理灵活性

公司重点任务覆盖面广、领域跨度大，多数市场开发任务会受外界客观因素影响，结合多年绩效考核管理经验，在考核体系构建的同时充分考虑弹性管理的应用，主要体现在以下三方面。

（1）难度担当系数

根据当年任务总量进行综合评定，对承担较多集团级重点任务、中国核电共性重点任务的单位，在年初考核预评分时增加难度担当系数，鼓励成员单位勇担重任；合理分配资源，对承担重点任务多的单位额外配置的资源给予必要的绩效支持。

（2）动态管理加分任务（1星任务，即S1任务）

公司在全年经营工作开展时，会有临时性的专项计划、专项任务、重点项目等需要板块单位配合并提供必要的资源支持。为进一步减少行政色彩的强制管理属性，增加成员单位主动要任务、积极寻求与本部通力合作的意愿，通过动态管理S1加分任务，减小临时性任务部署安排阻力，降低本部与承接单位在任务承接方面的沟通内耗成本。

（3）考核任务打分的裕度

新项目、市场开拓类重点任务，需要通过考核激发承接单位作为发展责任主体的积极性和创造性，一般施行分类扣分考核，在一定程度上缓解承接单位因外部客观因素而产生的未完成主线业务的压迫感，鼓励其勇攀高峰，攻克难关。

3）精准激励，突出共享创新创效成果

为适应市场化发展需求，破除平均主义思想，公司推动业绩考评体系向注重经济效益、体现价值贡献的考核与分配模式转变，构建以经济效益、价值贡献为导向的业绩考核体系，创新绩效管理机制。

中国核电设立“创享”激励计划，嘉奖价值创造，通过共享创新创效成果激励干部员工实干出实效，促进集团公司年度考核目标以及中国核电中长期发展规划落地。嘉奖共分为两类：A类嘉奖针对单位，对全年业绩优异的单位进行表彰激励；B类嘉奖针对团队，对关系中国核电战略发展、做出突出贡献的团队进行激励。

嘉奖实行季度申报及核定，审批通过的嘉奖在次月兑现，评价结果纳入年度考核统筹考虑。四大类29个子项嘉奖设置均有明确的衡量标准和奖励标准，奖励要求清晰可见，让成员单位明确努力方向。动态嘉奖管理让“业绩—激励”直接挂钩，直观体现、及时兑现，避免因兑现时间长而影响基层干部员工取得成绩时的获得感、成就感，充分调动成员单位的积极性。

4．提高数字化动态绩效管理水平

组织绩效管理是一个庞大繁杂的管理体系，不仅需要科学合理的职能配置，还需要强大的信息化手段做基础支撑。

传统绩效管理工作需要大量人工成本、时间成本进行基础数据的汇总、梳理、分析，对不同属性的成员单位进行差异化考核更加耗时耗力，通过数字化工具提升管理效力更显重要。

根据以上需求，中国核电开发了MKJ计划管理系统，系统按照绩效考核管理制度，涵盖计划编制、发布、分配、实施、跟踪、调整、反馈以及汇总等功能，以IT系统逻辑流程实现了年度计划的上报、审核、批复、月度监控、季度及年度考核、嘉奖申报及审批、S1任务申报及审批等管理环节的电子化，全面提升数据汇总收集、跟踪管理的效率，有效减少过程执行中的沟通成本，在很大程度上减少了人工工作量，降低了人工出错概率。

MKJ计划管理系统通过数据多层交互运行，实现成员单位上报、本部业务部门审核以及经营计划部终审交互作业，可以显著压缩成员单位计划汇总上报时间以及本部初、复审工作时间。近20家成员单位次年计划条目达数千条，叠加13个业务部门交互审查，多维度数据量超万条，MKJ计划管理系统应用前上报审查周期需要1个月以上，系统应用后可压缩至1周半以内完成。

利用平台获取信息的同时，可对相关信息进行留痕处理，便于后期追踪，用数据说话、用数据思维，排除传统工作方式信息收集难以留下痕迹或留痕成本过高等问题。

系统可有效支持各单位月度、季度、年度绩效监控及评价结果分析，以单位为维度，直观分析各时段业绩水平、激励额度、考核奖惩分值等综合情况。

1.5.3　成效

中国核电绩效管理体系综合应用生产经营指标测算模型、双向预算、TOP 10风险管控机制、双控滚动预测模型、弹性管理机制（难度担当系数、动态管理S1任务、市场开发权责）以及“创享”激励计划等管理工具，推动业绩考评体系向注重经济效益、体现价值贡献的考核与分配模式转变，有效破除了平均主义思想，充分调动了成员单位的积极性，支撑了中国核电在经营效益、管理效率、业务发展、产业协同等方面的高质高效发展。

根据体系思路方法开发的管理信息系统已通过集团国防科学技术成果鉴定，独创性、实用性、技术先进性达到国际领先水平。

（本章编写者：徐涵、葛超、谢婷、刘昭、江星凯）