引言
为什么是任正非
——探触一个中国企业家的内核

中国民营企业的发展一般都分为两个阶段：创业阶段和第二次创业阶段。创业阶段的最大特点是，企业家靠敏锐的市场嗅觉，抓住机遇，使企业迅速成长起来，这个时期，企业的成长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪明才智，投机性很强，某种意义上说，创业的成功是幸运之神的眷顾。第二阶段是企业发展到了一定规模、需要做大做强的时期。

到了1995年，中国第一代民营企业家，要么已经灰飞烟灭；要么已经完成了原始资本积累，进入了二次创业阶段。进入到第二次创业时期的中国民营企业，出现了严重的多极分化，境遇各有不同：有的小农思想严重，小富即安，不愿意继续冒险，开始过起了得过且过的舒坦日子，企业发展缓慢，逐步遭到淘汰；有的没有考虑到内外部经营环境已发生重大变化，仍沿用创业时期的粗放式经营方式，在规模迅速扩大的同时，管理水平没有跟上去，导致企业发展失控、“翻船”。上述两类人都没能实现从“生意人”向企业家的转变，最终的结局都比较惨淡。

一位研究中国民营企业的国内学者指出，中国民营企业昨天的成功模式恰恰不能保证明天还能继续成功。如果处理不好新的发展阶段的新课题，依然用“创业”的思路运作企业，势必成为短命企业或“高台跳水运动员”型企业。

1995年的华为也面临如何继续做大做强的难题。

华为第一次创业是靠任正非等一批企业家的个人行为，为抓住机会，大家一度不顾可掌握的资源之短缺，奋力牵引，凭着第一、二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使华为从一家名不见经传的小企业发展到初具规模、在国内外具有较高知名度的企业。这时，华为就结束了初创阶段，进入了第二次创业时期。华为二次创业的目标是可持续发展，也就是使各项工作与国际接轨。这一阶段主要是淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使之形成一个“场”，以推动和引导企业在正确的轨道上发展。也就是说，华为要将企业发展的推动力，由“点”——企业家个人，发展成“面”——一个领导团队。

营造这么一个“场”或“氛围”，是实现上述目的的重要途径。

在任正非看来：

氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才能影响到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是互相抵消。

这个导向性的氛围就是共同制定的《华为基本法》以及在十年内将陆续产生的近百个子基本法。它将规范华为的行为与管理。

幸运的是，华为顺利地从创业期过渡到了平稳发展期。从今天来看，华为的二次创业虽然尚没有结束，但已经取得了初步成功。

任正非很好地把握住了华为的发展脉络，有效地控制了华为的发展速度，在规模迅速扩张的同时，及时提升华为的管理水平，不断强化各级干部服务客户的意识，使华为从创业时期的业务增长拉动型，顺利地转变为管理效益驱动型企业。

任正非在提升华为管理水平的过程中有两件事情最为关键：制订《华为基本法》和引进西方发达国家跨国企业的先进管理思想和方法。前者对华为前8年发展历程中的成功经验与失败教训进行了总结，给华为以后10年的发展指明了方向，为华为人提供了一种思考问题的方法；后者则提供了一种顺利达到既定目标的路径。

《华为基本法》虽然主要针对管理层和决策层，但华为的全体员工都参与了充分讨论，“希望大家勇敢地参加‘基本法起草小组’，《华为基本法》及其实施细则的起草，工作量很大，单凭个别人不行，况且，个人的智慧是很有限的。”任正非显然是把这个讨论过程当作了华为人一个大好的学习机会，借机提高全体员工的整体修养和认识水平。1996年，他在给基本法起草小组的信中说：

有人给我送了一份19世纪美国的宪法，今天看来并不高明，但它指导了美国二百多年的发展，奠定了美国今天的繁荣。我们的《基本法》再过20年后，也许不会有多大的价值，但现在必须有一个规范来指导我们的工作。当一个公司的资产达到一定规模时，往往最难突破管理难关，绝大多数超大规模的企业都在这个时候垮台了。实际上，每个企业都面临着管理问题。

《华为基本法》不是凭空产生的，它是华为前期发展的归纳、概括和总结。在任正非看来，华为产品的不断演变、市场的不断变化、组织建设的不断变革、管理模式的不断信息化，都是《华为基本法》需要明确的内容。以前，华为的这些行为都是盲目的、朦胧的，《华为基本法》使之变成清晰的、有计划的、有目的的行为，对华为的未来起指导作用，从而提升管理水平。

从另一意义上说，《华为基本法》标志着华为从创业时期的知识决策向平稳发展时期的智慧决策转变。