第一章
成功创业的秘诀

从伽玛到湖滨大道

美国的商业史就是由那些自信满满的人所书写的故事：亨利·福特知道自己找到了一种大规模生产汽车的方法，史蒂夫·乔布斯知道电脑从办公室进入家庭这一转变中蕴藏着巨大的商机，亚马逊的杰夫·贝佐斯很早就看到了互联网的潜力，并将零售业带入了以太空间。

詹姆斯·麦肯锡的自信与有形的事物无关。你的生意有问题吗？让他看一看，他很有信心能帮你弄清该怎么办。不仅如此，他还承诺会告诉那些有钱有势的人，他们什么地方做错了。正是基于这两个信念，他创办了这家日后全世界最有权势的咨询公司。它有胆识，能创新，就这个意义而言，它是一家独特的并且推动塑造了商业历史的美国企业。

1963年，麦肯锡在一封信中写道：“过去的15年里，我花了相当多的时间去说、去做那些本该由其他人说和做但他们迟迟不愿说、不愿做的事情。我认为，这是我自己的哲学偏好导致的，我形成了某种用逻辑方式思考的倾向，一旦我通过思考得出某一结论，我就很难忍住不说。此外，如果该结论明确表明需要采取行动，我总觉得，努力将行动付诸现实，是我所做的贡献。因此我认为，我这一生注定要做一些让人觉得我咄咄逼人、冷酷无情的事情了。”1

没错，人们的确是那么看他的。但他们也认为，当碰到看似无法解决的问题的时候，应该向他寻求帮助，他能让走上歧途的价值几十亿美元的业务回到正轨。尽管麦肯锡的早逝让他来不及充分展示这份事业的发展，但这个来自奥扎克的农场小子已经在事业道路上跑了很远，2他过世时已经成为那个时代最受人尊敬的商人和创新家之一。他不仅理解了正在按自身形象重塑美国社会的巨头企业的需求，还预见了这些需求，帮助企业解决了它们未曾意识到的问题。

一切从会计开始，麦肯锡帮它摆脱了例行公事般的沉闷簿记，把它重新构想成为一种战略管理工具。他是个直言不讳的人，用自信的气质激励他人跟随自己的指引。他对企业管理重新做了定义，让它不再是管理官僚机构的日常事务，而是想象未来并为之准备劳动力。他很早就开始倡导通过裁员和其他削减成本的途径，拯救陷入困境的企业。他运用所有这些设想（当然还有更多其他的设想），最终建立了日后全球最有权势的咨询公司——麦肯锡，并让它成为最强大的商业专营机构之一。

麦肯锡生于1889年密苏里州的伽玛（Gamma），父母分别是詹姆斯·麦迪逊（James Madison）和玛丽·伊丽莎白·麦肯锡（Mary Elizabeth McKinsey），他在一座只有三间房屋的乡下农舍长大。小时候，他就凭借自己的数学天赋崭露头角。早期一位传记作者说，麦肯锡的高中校长曾聘他教自己学校的老师们代数，3不过另一位传记作者则说，他只是教其他学生，并没有教老师。4不管故事里是怎么说的，教书显然是他早年间的热情所在，而且看起来还将成为他毕生的职业。1912年，他从密苏里州沃伦斯堡州立师范学院毕业，获教育学学士学位。他认为自己首先（也最主要）是一个能为他人授课的人。

见过他的人都说他“很有存在感”：身高一米九，性格直率。他也很固执：哪怕大学期间曾一度丧失视力，他仍无视医生让他戒掉雪茄否则有可能再次失明的告诫。5医生说了什么已经无关紧要，总之一句话，麦肯锡拒绝改变自己的行为。

师范学院只是他漫长教育历程的起点，日后，他还在费耶特维尔的阿肯色大学获得法学学士学位，在圣路易斯大学边学习边教授簿记，还拿到了芝加哥大学的哲学学士学位。和他那个时代的大多数年轻人一样，第一次世界大战让他走了一段弯路。1917年，他应征入伍；他从二等兵干起，第二年就被提拔为军械部中尉，并跟战争物资供应商一起踏遍美国全境。6他见到的一切让他大感震惊：作为一个注重秩序的会计，他无法忍受供应系统的低效和混乱。这里迫切需要专业的管理，但到哪里去找专业的管理人员呢？

29岁退伍后，麦肯锡继续充实着自己的学历清单。短短10年间，他获得了芝加哥大学的会计学硕士学位，被任命为该大学的会计学助理教授，并加入了乔治·弗雷泽（George Frazer）教授的弗雷泽和托贝特会计师事务所。他的学术事业持续发展。1923年，他被任命为美国大学会计教师协会的副会长，1926年，他成为芝加哥大学的商业政策教授。

最后这份工作首次流露出麦肯锡的事业野心：他知道会计不仅仅是簿记——数字不光可以揭示利润和损失、资产和负债，还可以揭示整个企业的故事和它可以完成的事业。当时人们只把会计视为对过去的记录，麦肯锡将它掉了个头瞄准未来，把它变成了一种有效的管理工具。

麦肯锡结识了来自艾奥瓦州苏城的爱丽丝·路易斯·安德森（Alice Louise Anderson），当时她正在芝加哥大学上麦肯锡教授的会计课。才上到第二节课，爱丽丝就告诉他，自己要退课，因为感觉从他身上什么也学不到。7她的大胆直率赢得了麦肯锡的心，两人于1920年结婚。1921年，她生了一对双胞胎男孩：罗伯特和理查德。

但麦肯锡的人生以事业为重，而非家庭。他的儿子罗伯特的记忆里麦肯锡是个不称职的父亲，并在自己乏味的成长过程中留下了不少伤疤。尽管麦肯锡快到40岁时变得非常富有（他曾租下一座拥有马球场的夏季农场，最终还搬到了芝加哥湖滨大道1500号街区的一个精英社区），但他不曾给孩子们买过玩具，因为他觉得这些是“无关紧要”的东西。8

他是个基本不回家的工作狂。他曾说，自己所有的午餐、一半的早餐和1/3的晚餐，都是陪潜在客户吃的。9就算偶尔在家，他也不允许孩子们在他“工作”的时候打扰他。虽然他能够表现得热情而和蔼可亲，但他只为了工作这样做。他对文学和文化不感兴趣。他加入了许多地方俱乐部，但他这么做只是为了建立生意往来，而非中意俱乐部本身的社交乐趣或出于个人爱好。

关于麦肯锡的个人生活，我们就知道这么多，但有几点值得强调：首先，麦肯锡发现，一家公司的秘密可以从它的财务账目中发现。他自豪地写了一些关于预算和预测的细节的书，因为他相信只有严格遵守这种“基于事实”的分析，一家公司才能真正发挥其潜力。然而，他的门生马文·鲍尔后来将麦肯锡公司跟会计这一形象划清了界限，把它定义成了一种跟会计截然不同的模样。在鲍尔看来，会计师是受规则束缚的工蜂，而咨询师是自由的思想家，其视野和创造力远超资产负债表等会计报表。鲍尔领导下的麦肯锡公司从数字出发，逐渐加入事业志向与发展愿景。

其次，麦肯锡自身的成功经历吸引了一群与他有相同人生目标的人——脱离寒门，变得有钱有地位。麦肯锡追求成功靠的是将专心致志、持之以恒与知道何时打破规则结合起来。他很早就决定，他要通过对掌权者说真话来获得权力。“他泰然自若，”曾在20世纪30年代与麦肯锡共事的威廉·纽曼（William Newman）写道，“身上没有留下奥扎克穷孩子的痕迹，半点儿也没有。他少时贫寒，我想这给他留下了深刻的印象。他渴望成功，但也想要拥有金钱，他想要有钱随便花的满足感。”

美国世纪

1941年，时代公司的出版商亨利·卢斯（Henry Luce）在《生活》杂志的一篇社论中创造了“美国世纪”一词。他形容的是第二次世界大战爆发之前美国在全球经济和政治上的主导地位。但卢斯的形容并不夸张：实际上美国世纪早在几十年前就已经开始了。

19世纪中叶和后半叶，全美铁路的兴建和电报的普及，帮助创造了全世界第一个真正的“大众”市场。如果一位企业高管志向高远，他的公司就不必只为本地客户效力。只要拥有必要的资金或手段，搞定组织的安排和后勤事务，它就可以服务于整个北美大陆，甚至更远的地方。

经济历史学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在其影响深远的著作《规模与范围》（Scale and Scope）中记录了日后被称为第二次工业革命的重大变革。这本书的书名，指的便是美国企业在（制造）规模和（流通）范围方面同时发生的革命。这两场革命使美国在一代人的时间里从农业社会变成了工业强国。1870年，美国的工业产值占到了世界的23%；到1913年，这一比例跃升至36%，超过了英国。10

到1920年，全美只有1/3的家庭能使用电，只有1/5的家庭有抽水马桶，11就在这时，这个国家的商业机构却展开了一场前所未有的激进扩张。这带来了一个此后一直困扰着商界领袖的难题：如何发展壮大，同时又保持对企业的控制。从由小业主运营的、只生产一种产品的作坊，变成一家大规模的复杂的全国性企业，是一项棘手的任务。第一，你必须建造足够大的生产设备，以达到预期的规模经济。第二，你必须投资开展全国性的营销和流通工作，确保销售范围有望跟扩大后的生产规模匹配。第三，你必须雇用、培训其他人来管理你的企业，并对他们保持信任。这些人被叫作管理者，而在美国世纪的上半叶，管理者处于极度短缺的状态。

成功的先行者收获了巨大的利益。在那些最初只有一两家企业冒险涉足的行业，这一两家企业在很长一段时间内都主宰了自己的领域，例如亨氏、金宝汤、西屋电气这些如雷贯耳的企业。12在1895—1904年的大合并热潮中，也涌现出了大量这个世界从未见过的企业实体：1800家企业“压缩”成了157家巨型企业，13包括美国钢铁（U.S. Steel）、美国棉业（American Cotton）、全美饼干（National Biscuit）、美国烟草（American Tobacco）、通用电气、AT&T等中流砥柱。14

在这一转型过程中，人们确认了一个关键的商业问题（这也是数十年来麦肯锡赖以成功的原因之一），即只靠单一的中央总部，再也无法充分管理如此庞大的帝国了。权力必须下放到基层。问题是，怎么做。这个问题让当时一些伟大的思想家，包括社会学奠基人之一的马克斯·韦伯（Max Weber）为之着迷并深入探索。在韦伯看来，必须找到一种能够通过基层组织调动资源的系统性方法，这也是对纯粹魅力型领导方式的重大改进。

在《1920—2000年的美国商业：如何运作》（American Business，1920-2000: How It Worked）一书中，哈佛大学教授托马斯·麦克劳（Thomas McCraw）道破了问题所在：“运营任何规模的公司最大的管理挑战通常来自两个领域：其一，集中控制是必要的；其二，员工亦须掌握足够的自主权，以便对公司做出最大的贡献，同时从工作中获得满足感，这也是同等重要的需求。两者之间必须达成微妙的平衡。换句话说，问题恰恰就在于，在公司内部，要把不同类型的决策权放在什么地方。”15

杜邦、通用汽车和西尔斯（Sears Roebuck）等公司率先系统性地聚焦这一问题。按钱德勒的说法，杜邦派人去其他四家同样面临类似问题的公司——阿玛尔肉品加工公司（Armour）、威尔逊公司（Wilson and Company）、国际收割机公司（International Harvester）和西屋电气——询问对方都是怎么做的。16答案惊人地雷同：创新者们从中心集权式系统转向了有着不同产品和地域细分的多部门结构。这一概念，使得运营部门的主管可以完全控制所有事情，除了资金资源。高层从更整体的视角分析业务，监控各部门，并相应地分配资金。

那个时代最成功的公司，如通用电气、标准石油和美国钢铁，都采用了这种模式的某种变体。但总体上，它们是各自独立发展出这些设想的，而这是一个反复试验的过程，代价高昂、耗时耗力。要是真有外部专家的话，它们肯定更乐于找人来帮自己的忙。这是一个巨大的商机，一种全新的服务呼之欲出。

填补空缺

美国联邦政府无意间为创建现代咨询行业尽了自己的一份力。从19世纪后半叶开始，美国联邦政府定期进行监管，遏制大企业的权力，其中发布的文件包括1890年的《谢尔曼法》，1914年的《联邦贸易委员会法》和《克莱顿法》以及1933年的《格拉斯-斯蒂格尔法》。这些措施的目的是防止公司彼此共谋，操纵价格或以其他方式操纵市场。历史学家克里斯托弗·麦肯纳（Christopher McKenna）表示，由此而来的意外后果是，加快了寡头之间形成非正式（但合法）的信息共享方式。谁能担此重任呢？咨询师们。17

监管举措还为麦肯锡等咨询公司带来了另一项丰厚的好处：企业之间的幕后交易受到限制，不得不展开真正的竞争，这意味着它们需要提高运营效率，此方面仍然是咨询师的强项。

但或许最有助于咨询业建立的情况是企业界出现了一种全新的关键参与者。诸如卡耐基、杜克、福特和洛克菲勒等缔造商业帝国的巨头们，他们已经建立了庞大的、垂直整合的企业，但是既没有时间、人才，也没有意愿为这些实体创建和实施管理系统。他们是资本主义的征服者，而非行政官。然而，一如钱德勒所指出的那样，“这些公司的扩张、合并和整合战略要求各行政层级进行结构改革和创新”。18

一个既非资本也不是劳动力的新经济角色出现了：职业经理人。这个新生群体渐渐地取代了创始人的角色，成为美国企业的托管人。通用汽车公司传奇总裁阿尔弗雷德·P.斯隆（Alfred P. Sloan），就是第一个因其出色的管理能力而出名却并非企业所有者的人。他采用的分权制和多部门组织结构让通用汽车公司得以灵活机动地战胜步履维艰的福特汽车公司，夺下行业领先地位。福特汽车公司或许彻底改变了制造业，但斯隆意识到，汽车市场已经变得足够大，可以细分出购买别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比和庞蒂亚克等子品牌的不同消费群体了。到20世纪20年代末期，汽车市场趋于成熟，人们渴望拥有更多选择。斯隆还让他们能以借贷的方式购买汽车——这在当时是一个开创性的想法。等到这十年结束，通用汽车公司已经超过福特汽车公司成为市场份额第一，直到20世纪80年代才让位他人。

斯隆这样的职业经理人成了麦肯锡的完美客户：由于缺乏对所管理组织的实际所有权的“合法性”，职业经理人在力证自己所使用的管理模式是先进的这点上感到了巨大的压力。还有什么人能比传播新的管理模式的咨询师能够更好地让人们关注到这些新实践呢？这是美国企业长达数十年的企业所有权与控制权分离历程的开始，在这场拉锯战中，咨询师成为职业经理人的得力盟友——这位盟友并没有盯上职业经理人的饭碗。“管理资本主义”时代就此拉开序幕。

两个多世纪以来，经济学家一直认为企业在某种程度上受制于亚当·斯密（Adam Smith）所言的“看不见的手”。美国管理思想的革命提供了另一种设想：管理的“看得见的手”——组织不仅能对外部市场力量做出响应，还能促成新事物的出现。

学术界帮忙推动了这一意识的发展。1900年以前，美国只有一所本科制商学院，即1881年由金融家约瑟夫·沃顿（Joseph Wharton）捐赠10万美元成立的宾夕法尼亚大学沃顿商学院。达特茅斯大学塔克商学院紧随其后于1900年成立。接下来的十年，几乎所有重要的大学都明确地开始设立工商管理专业，培养未来的管理人才。

虽然工业式培养MBA项目确实是战后兴起的现象，但早在1908年，哈佛大学就创办了工商管理研究生院，开设了一门两年学制的“商业政策”课程，旨在为学生提供一种解决商业问题的综合方法，教学内容涵盖会计、运营和金融。19按哈佛大学的说法，这门课程的目的是让学生能够从“最高管理层的视角”来看待这些问题。詹姆斯·麦肯锡的许多学术著作都围绕着这一议题展开，研究成果为后来麦肯锡公司的实践提供了指导。

麦肯锡的作品

作为一名年轻的学者，麦肯锡是一个多产（虽说并不算特别吸引人）的作家。他的前四本书都是关于会计和税收本质的大部头：《联邦收入和超额利润税》（1918年）、《会计学原理》（与A.C.霍奇斯合著，1920年）、《簿记学与会计学》（1921年）和《财务管理》（1922年）。到第五次写作时，他的视野明显开阔了。《预算控制》（1922年）是第一部关于预算的权威著作，它彻底改变了会计的概念，并视预算为管理决策的重要工具。“预算控制包括以下几个方面。”麦肯锡写道，“第一，以估计的形式，陈述各业务部门在一定时期内的计划。第二，对这些估计进行调整，制订出针对整个企业的一套平衡方案。第三，编制报告，比较实际绩效和估计绩效，如果报告显示有必要进行修订，就对最初的计划加以修改。”20

这似乎是常识，但麦肯锡对运用预算流程的全新看法不亚于引发了一场革命。“再也没有哪种有着类似范围、类似复杂度的管理机制，能够这么迅速地推广开来，”仅仅10年后，一位评论家就这样写道：“据估计，自1922年以来，工业上80%的预算采用了此种方法。”21

在此之前，预算是一种单向操作：会计人员把公司的所有开支加起来，接着仿佛是才想到似的，再加上销售预测。在麦肯锡看来，公司应该从制订商业计划着手，弄清楚如何实现它，接着估计这样做的成本。在这种新的语境下，预算不再仅仅是一种登账活动；它还可以用来识别出绩效卓越者（在现有预算下做出更佳绩效的人），锁定弱者（绩效不佳者），并采取纠正措施。“尽管许多人并未制订科学的计划，”他写道，“……但几乎没有人否定这套系统的优点。”

随后的两本书充实了麦肯锡的理论：1924年的《管理会计》（Managerial Accounting）和《企业管理》（Business Administration）。前者教学生们怎样利用会计数据解决商业问题。他认为使用传统的数据记录可以更好地控制公司，包括建立标准流程（怎样完成工作，应该向谁汇报信息）、财务标准（用来判断运营效率）和运营标准（包括非财务措施，如质量等）。在今天的商科学生看来，这种综合性的方法是一目了然和理所当然的，但在当时，通过定期和严格的公司业绩报告来规划、指导、控制并改进决策质量的设想显得非常新颖。后者包含了麦肯锡《通用调查大纲》的雏形，它以长达30页的篇幅介绍了一个系统全面了解一家公司的方法论：从财务状况到组织结构，再到竞争定位。到了20世纪30年代初期，它成了麦肯锡咨询师工具箱的一部分。

《通用调查大纲》的影响不容低估。这是麦肯锡用来了解一家公司的基础方法，并为新入行的咨询师们在各项目中展开调查提供了清晰的路线图。这种调查还塑造了咨询师的思维：《通用调查大纲》侧重于强调管理者为什么要做这些事情，而不是他们怎样做到。借助《通用调查大纲》，咨询师每次受聘上岗时都会考虑客户所在行业的前景、客户在行业中的地位、管理的有效性、客户的财务状况、未来有可能影响客户的有利或不利因素。大大小小的细节都值得注意，不管是对公司所有政策（包括销售、生产、采购、财务和人事）的研究，还是对厂房设备布局是否提供了最高效的生产操作所进行的分析。等到年轻的咨询师为客户完成了调查，他便已经八九不离十地摸透了这家公司和它的业务情况。

“你可以看到麦肯锡研究方向的发展，”从1934年到20世纪70年代初期都在为麦肯锡效力并且根据自己在公司的经历写了一本简短的回忆录的约翰·诺伊科姆（John Neukom）说，“他对会计的细节失去了兴趣。等我到了麦肯锡，他已经对预算程序失去了兴趣，转而对分析公司、理解公司怎样运作更感兴趣了。他清晰地诊断出公司的所有问题。”22诺伊科姆还回忆了1925年麦肯锡在纽约召开的一次财务高管会议上所提出的令人印象深刻的洞见：“通常，我发现，说自己不相信组织结构图的高管，也不希望准备一份组织结构图，因为他不愿让别人知道自己还没搞明白自己公司的组织架构这一事实。出于同样的原因，许多人反对预算。他们不愿意有人发现自己对未来要做的事情考虑得有多么少。”

依靠这种洞察力以及“管理可以塑造公司的命运”这种整体哲学观念，麦肯锡决定开家商店来销售自己的洞见。

麦肯锡公司成立了

20世纪20年代中期，麦肯锡开始以“詹姆斯·麦肯锡会计及管理工程师公司”（James O. McKinsey and Company，Accountants and Management Engineers）的名义开展业务，这就是现在的麦肯锡公司的前身。对一家以准确把握细节为傲的公司来说，很奇怪，它自己的实际成立日期不得而知——有本1937年的培训手册上是1924年，23而约翰·诺伊科姆在回忆录里说是1925年。24不管怎么说，麦肯锡的时机选择得很好，当时的经济蓬勃发展，对咨询顾问服务的需求似乎无穷无尽。

值得一提的是，“咨询师”这个词当时并未出现在公司的名字里。相反，“管理工程师”一词反映了当时的主流风气，即科学掌握着最严重问题的答案，哪怕是人类的商业活动也可以从数据驱动的严密分析中获益。麦肯锡的标准工作记事本一直使用方格绘图纸，这在工程学中很常用。至于麦肯锡并未雇用真正的工程师这个事实，也就成了无关紧要的事情了。

撇开知识基础不谈，麦肯锡在现实世界的根基来自肉类生意。麦肯锡的第一个客户是美国最大的肉类加工企业阿玛尔。阿玛尔的财务主管阅读了《预算控制》一书，然后希望麦肯锡帮助他们重新思考肉类加工厂的预算和规划方法。

麦肯锡的第一位合伙人是汤姆·科尔尼（Tom Kearney），他曾是芝加哥另一家肉类加工企业斯威夫特公司的研究主任。相比于麦肯锡正式而严苛的行事风格，科尔尼显得温和许多，两人形成了一种惬意的互补。另一位早期合伙人是威廉·亨菲尔（William Hemphill），也就是最初聘请麦肯锡的阿玛尔的财务主管。

麦肯锡继续在芝加哥大学执教了一段时间，最终转为全职在公司工作。他能身兼数职的原因之一是，他从来不把工作时间浪费在办公室的琐碎事情上。在哈尔·希格登（Hal Higdon）1969年出版的咨询史《商业治疗师》（The Business Healers）一书中，一位合伙人记得麦肯锡这样说过：“我必须用外交手腕跟客户周旋，但对付你们这些混蛋，我就没必要用外交手腕了。”25（马文·鲍尔日后仿效麦肯锡“严厉之爱”的方法，建立了自己的建设性批评模型。）

麦肯锡直言不讳，但他同时思维敏捷。他曾经靠着观察公司的信笺抬头发现了客户的问题。一家中西部空调制造商的文具上写着：“从东海岸到西海岸，从加拿大到墨西哥全境，安装工业空调。”在销售人员还不能依靠飞机出差的年代，麦肯锡注意到旅行费用可能正在吞噬公司的大部分利润，员工的服务范围应该仅限于芝加哥周围方圆500英里[1]之内。他想得没错。26

就连大萧条也未能阻碍公司的发展。到1930年，麦肯锡共有15名专业人员。1931年，他起草了《通用调查大纲》，次年，他在华尔街52号一家破产的投资公司的办公室里开设了纽约分部——有六间办公室，外加公共接待区。这些驻纽约的咨询师不仅为当地的工业公司工作，还为库恩-勒布等投资银行工作。1934年，芝加哥办事处搬到了南拉萨尔135号新菲尔德大厦41层。到20世纪30年代中期，麦肯锡的合伙人每天收取100美元的服务费用——这是个庞大的数目，尽管跟麦肯锡本人收取500美元的服务费用比起来可谓微不足道，他也是当时全美国收费最高的咨询师。

把钢琴师带出红楼

在詹姆斯·麦肯锡取得成功之前，他必须先为管理学正名。在《管理迷思》（The Management Myth）一书中，从哲学系学生变成咨询师，日后又成为作家的马修·斯图尔特（Matthew Stewart）以高度批判性的眼光回顾了管理学思想史，认为管理思想从一开始就存在缺陷。他将“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）称为罪魁祸首。

泰勒著名的工时-动作“研究”，使用秒表衡量体力劳动，目的是去除冗余动作、减少重复活动、提高生产力。泰勒主张生产任何东西都只有唯一的“最佳方式”，只要配备了泰勒的工具，管理者就能识别出它。在斯图尔特的描述中，泰勒是伪科学的传道者，他倡导的是一个虚假的概念：“体力劳动者是没有思想的躯体，管理者是没有躯体的思想。”27

但泰勒关于提高劳动效率的设想，在他那个时代很受欢迎，也很有影响力。1911年，他出版了《科学管理原理》（Principlesof Scientific Management），此书迅速畅销，后来被翻译成八种语言。1914年，他在纽约就自己的理论发表讲演，吸引了16000人。28哈佛商学院创始人埃德温·盖伊（Edwin Gay）就是泰勒的信徒。亨利·福特的流水线生产系统，是对泰勒思想的现实应用。就连列宁和托洛茨基也学习了他的思想，认为泰勒主义是俄罗斯问题的解决之道。29

随着泰勒声名鹊起，世面上冒出来无数的公司利用类似听起来很科学、有技术的方案去解决商业问题。大多数此类公司已经淹没在历史长河当中，包括哈林顿·爱默生（Harrington Emerson）和贝肯-戴维斯（Bacon & Davis）。也有些公司活了一个世纪之久，如成立于1886年的理特咨询公司（Arthur D. Little）。1921年，理特的工程师们利用猪耳朵里的明胶生产人造丝，制出一个丝绸钱包，并因此赢得了赞誉。1914年，埃德温·博思（Edwin Booz）创办了跟自己同名的咨询公司，该公司日后成为博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）。还有查尔斯·E.贝多（Charles E. Bedaux），他开发出一套叫作“按结果付薪”的薪酬体系，1919年创办了贝多公司（Bedaux Company）。他是最早向海外扩张的咨询师之一，到20世纪20年代，贝多公司在英国、德国和法国建立了办事处。到1930年，有1000多家公司使用贝多公司的咨询师，包括伊士曼柯达公司、杜邦公司和通用电气公司。30

由于人人都可以称自己为咨询师，这也就意味着骗子层出不穷，败坏了整个行业的名声。20世纪30年代，矿业工程师E. N. B.米顿（E. N. B. Mitton）加入了贝多公司的英国办事处，他开玩笑说，在那个年代，他宁可告诉母亲自己在“妓院里当钢琴师，也不愿承认自己加入了一家咨询公司”。31

从一开始，詹姆斯·麦肯锡就想方设法地让自己的公司跟名声不佳的前辈们区分开来——他和合伙人拥有多个大学学位，在大公司里有着深厚的人脉。一如麦肯锡颠覆了会计学，他和同时代人也颠覆了泰勒主义。他们不再把焦点放在组织结构底部的一线工人身上，而是放到了日益壮大的官僚机构白领和高层管理人员身上。32但泰勒的科学严谨主张也是麦肯锡推销策略的重要组成部分。哈佛大学教授拉凯什·库拉纳（Rakesh Khurana）写道，麦肯锡借用了工程学的措辞，在“无私的专家”（也就是在资本和劳动力日益激烈的斗争中不选边站队的专家）领域建立管理权威，并帮忙为管理层在劳资关系中最终获得主导地位提供了正当理由。33

随着管理阶层规模的扩大，对咨询师的需求也在增长。1930—1940年，美国尚未摆脱经济大萧条的阴影，咨询公司的数量却从100家增加到了400家。到1950年，市面上已经有1000多家咨询公司。34对一个正在萌芽阶段的职业来说，这种远远超过了整体经济的增长速度也很容易理解。但值得注意的是，在20世纪的剩余时间里，咨询行业的增长速度仍然超过了经济。

长期以来，该领域的批评者一直在哀叹，他们认为咨询行业的核心存在一个根本的问题：它对公司增长和创新的贡献，能否证明自己有理由在经济蛋糕中占据越来越大的份额。斯图尔特认为，泰勒及泰勒主义的支持者是否具备真正的价值这个问题并不重要，咨询公司看到了市场需求，并设法满足它——商业不就是这样的吗？

“说到底，他们的专长不是管理企业，而是做管理这门生意。”斯图尔特写道。“跟在任何行业一样，赢家和输家的区别不在于可被验证的行业专业技能，而在于运作行业产品的能力。”35在接下来的40年里，没有一家咨询公司能像麦肯锡公司一样运作这一行业的产品。

第一位前咨询师

考虑到麦肯锡成立之初恰逢经济大萧条，因此，公司最初建立起的声誉来自帮助客户应对财务危机。当时麦肯锡很大一部分的工作是纯粹的重组，帮忙分析可能的合并和收购方案，以期实现规模效益，或减少竞争定价的压力。但麦肯锡的谋生之道是寻找那些更高效、生产力更高的标的，银行家对这些标的往往有着大量需求，但由于银行不得出售自己的咨询服务，它们便请来麦肯锡这样的公司分析潜在的交易，比如，1934年共和钢铁公司（Republic Steel）和科里根-麦金尼钢铁公司（Corrigan-McKinney）的拟议合并。

20世纪30年代，麦肯锡为银行家做了大量的工作，就连詹姆斯·麦肯锡用来分析公司所有权模式的《通用调查大纲》也有了“银行家问卷”的别称。公司在其他行业同样取得了进展，尤其是钢铁行业。服务客户的工作让咨询师们在东西海岸之间奔波：约翰·诺伊科姆在回忆录里写道，1936年这一年里他有179个晚上不在家住，他的差旅行程达到31000英里[2]，覆盖了33座城市，坐了112趟卧铺列车。36同年，麦肯锡本人成为美国管理协会的董事会主席。

麦肯锡的关系网养活了公司。他说，自己曾邀请“芝加哥或纽约的每一位重要银行家共进午餐”，结果是“几乎每一位银行家都曾给过我工作”。37但没过多久，公司就发现了不依靠他的生存之道。1935年，中西部最大的百货公司马歇尔·菲尔德（Marshall Field & Company）聘请了麦肯锡，他的咨询师生涯就此结束了。该百货公司处于生死边缘，过去5年，它已经亏损了1200万美元，还即将偿还1800万美元的贷款。麦肯锡全副武装来对付该问题：派出了一支12人的咨询师团队，走访了32个州的752家零售商，还走访了工厂和批发商店。

麦肯锡的结论是，马歇尔·菲尔德公司应该走专业化之路：剥离批发业务，出售拥有的18家纺织厂，完全专注于零售业务，然后裁员、裁员、裁员。马歇尔·菲尔德的董事们不光喜欢这个主意，还问麦肯锡，他能否亲自来执行建议。碰到这样的提议，许多咨询师会临阵畏缩，麦肯锡却很感兴趣——1935年10月，他接受了马歇尔·菲尔德公司董事长兼CEO的职位。

多年来，许多咨询师离开了咨询行业，因为他们更喜欢“做，而不是说”。但一如麦肯锡自己所发现的，此事知易行难。麦肯锡推荐的成本削减措施实施起来很残忍。在日后被称为“麦肯锡大清洗”的整饬中，马歇尔·菲尔德公司遣散了1200名员工，38尽管此举让这家零售商恢复了坚实的财务基础（它一直生存到2005年，才被梅西百货收购），管理层却失去了员工们的信任。

有好几年，这家零售商都在跟一群幻想破灭的员工对峙，这些员工突然意识到企业只关心他们是否正常打卡上班，并不真正在乎他们的权益。裁员过程暴露了一个批评者们至今仍能从大多数咨询师身上看到的缺陷：尽管他们在商业环境中靠着自己的高智商往上爬，但在对待人的方面往往有所欠缺。这就是像“重组”“缩小规模”“合理化”一类的词语会进入现代商业词汇库的原因，它们全都是裁员的委婉托词。管理咨询或许为公司的经济收益或高管的银行账户创造了价值，但很少让基层员工受益。

这份工作让麦肯锡本人也付出了沉重代价。他每天都在跟自己所开出的苛刻处方带来的恶果较劲，他陷入抑郁，身体也垮了。“我这辈子从来没意识到，自己做商业决策比单纯建议别人怎么做要困难那么多。”这句名言，是他对一名同事所说的，也是他对自己帮忙创建的这一新生领域的“尖锐控诉”。39不仅如此，经济大萧条的影响也加剧了马歇尔·菲尔德公司存在的问题。没过多久，麦肯锡就发现自己竟然要动手裁减整个部门，让员工提前退休，解雇资深员工。40他的儿子罗伯特后来回忆说，父亲收到过十几封信，威胁要他的命。41

短暂结盟

在马歇尔·菲尔德公司任职期间，麦肯锡并没有放弃自己创立的公司。他想做的远不止要控制它。就在他开始自己零售公司高管生涯的同一个月，他就谋划了麦肯锡公司与斯科维尔-惠灵顿公司（Scovell，Wellington & Company）的合并，后者创办于1910年，也提供会计与咨询服务，原本是麦肯锡公司的竞争对头。这桩交易让公司拥有了两家分支机构——负责咨询的麦肯锡惠灵顿公司和负责财务业务的斯科维尔-惠灵顿公司。人们期待这些公司之间能够达成紧密合作。1936年，麦肯锡-惠灵顿公司在芝加哥有22名专业人士，在纽约有17名，在波士顿有5名。

来自斯科维尔-惠灵顿公司的霍勒斯·克罗克特（Horace Crockett）取代年轻的马文·鲍尔成为麦肯锡-惠灵顿公司纽约分部的经理，为了宽慰鲍尔，公司让他做新公司的合伙人。麦肯锡公司的汤姆·科尔尼和C.奥利弗·惠灵顿（C. Oliver Wellington）负责公司的芝加哥分部。克罗克特很快拉到了美国钢铁公司的一个庞大咨询项目，总金额超过150万美元。（詹姆斯·麦肯锡本就认识美国钢铁公司的人。每个月他都会在匹兹堡跟美国钢铁公司的负责人迈伦·泰勒讨论战略问题，42一天收费500美元。在之后的几年里，这种定额收费服务，成为公司业务中越来越有价值的一部分。）

尽管在公司内部职位明升暗降，马文·鲍尔的实际影响力却在上升。1935年，他说服麦肯锡取消纽约的审计业务，因为他认为这不属于咨询工作。鲍尔预见到，公开驻扎在客户公司里的咨询师跟理应没有偏见的审计师之间必定存在冲突。43然而，在这方面，鲍尔的观点尚未影响公司的发展方向。芝加哥分部继续提供会计服务，麦肯锡实际上已经把视线放到了尽力拿下斯科维尔-惠灵顿公司的控制权上。

事实证明，鲍尔在其他方面也很有影响力。首先，他不喜欢奥利弗·惠灵顿。尽管鲍尔日后信奉“同一家公司”的理念（即不管地理位置如何，所有的分部都是平等的），他当时还没那么想。比如，他不喜欢向不是自己选择要跟随的上司汇报工作，而对于惠灵顿要求提供信件复印件的命令，鲍尔更是“怒不可遏”。或许这是因为他向麦肯锡写过一些只能称为“谄媚”的信件，比如在1936年的一封信里，他兴奋地赞叹麦肯锡拿下纽约一笔业务的“社交计划”。

两家公司联盟的最终分裂始于一轮信件沟通。1936年7月，麦肯锡给惠灵顿寄去一封措辞激烈的信，指责他试图过多地控制麦肯锡-惠灵顿公司的合伙人，这扼杀了他们的创造力。同年8月，惠灵顿回信，对麦肯锡公司员工的凝聚力表示怀疑。有一阵子，这些分歧显然得到了缓和，但到麦肯锡去世这一重大冲击发生之后，它们全面爆发。

渴望冒险的保守者

麦肯锡因肺炎去世时年仅48岁，他只为公司留下了几家分部和数十位专业人士，把公司变成美国商业重要机构的任务落在了马文·鲍尔身上。在人们眼里，鲍尔才是麦肯锡公司真正具备远见卓识的建造者。

1903年，鲍尔出生于俄亥俄州的辛辛那提，父亲是威廉·J.普雷斯顿·鲍尔（William J. Preston Bower），母亲是卡洛塔·普雷斯顿·鲍尔（Carlotta Preston Bower）。少年鲍尔远比麦肯锡要宽裕，倒不是说他没有亲手做过苦力活：就读高中期间，他做过磨床操作员和运冰工人，直到1921年被布朗大学录取。1925年，他以经济学和心理学双学位毕业，后在克利夫兰的汤普森海因与弗洛里律师事务所（Thompson，Hine & Flory）做暑期实习生。他的大部分工作是代表事务所的批发商客户向硬件零售商收取债务。

由于对未来欠缺把握，他向自己的父亲——俄亥俄州凯霍加县政府副书记员——征求建议。父亲建议他去学习法律。考虑到当时正值蓬勃发展的20世纪20年代，社会上涌现出各种令人兴奋的新企业，学习法律是一个非常保守的建议。但年轻的鲍尔顺从地答应了，并于1925年秋天进入哈佛法学院。等他最终爬到麦肯锡公司的最高层，他把招聘的天平偏向了跟自己从前一样雄心勃勃但不喜欢冒险的聪明年轻人。

在哈佛法学院学习的第二年和第三年之间，鲍尔跟高中时的女朋友海伦·麦克劳琳（Helen McLaughlin）结婚了。1928年毕业后，他向克利夫兰最著名的律师事务所众达（Jones Day）求职。鲍尔迫切地想要成为克利夫兰“建制派”的一员，而众达就是他的门票。但因为他在哈佛法学院的成绩不够好，众达拒绝了他。因为想不到别的好出路，他又回到了学校，于当年秋季入读刚成立的哈佛商学院。之前求职的挫折显然让这位年轻人变得更刻苦了：他以全班前5%的成绩完成了在哈佛商学院的第一年学习，并最终成功进入了众达。

随着经济大萧条的全面爆发，鲍尔在这家律师事务所的大部分时间是在为11家陷入困境的公司担任债券持有人委员会秘书。“没人询问这些公司为什么失败。”他后来说。他还承认自己对公司和管理问题的认识“既业余又肤浅”。44但鲍尔喜欢为陷入困境或破产的公司设计重组资本结构的挑战。他认为此事很需要创造力。另外，他认为起草相关法律文件（债券信托契约一类的）无聊得要死。他梦想有一家公司能让自己专注于喜欢的创造性工作。幸运的是，哈佛商学院的一位教授告诉他，有个叫詹姆斯·麦肯锡的人想法跟鲍尔惊人地类似。

1933年年初，当鲍尔受命前往芝加哥为一家债券持有人委员会工作的时候，这位年轻人趁机写信给同在该市的麦肯锡，希望能够见一面。这是一次思想的碰撞。麦肯锡对鲍尔说，自己的事务所有13名“会计师和工程师”，负责的都是鲍尔喜欢的事情，其他的杂务留给律师处理。麦肯锡提议，如果鲍尔加入自己的公司，全部的时间都能做自己喜欢的事情，而不像现在这样只有一半的时间属于自己。鲍尔跟妻子商量后再次回到芝加哥，并接受了三场面试，他最终收到了麦肯锡的工作聘书。他接受了。“众达的人都认为我疯了。”日后鲍尔这样说。45

鲍尔在1933年11月13日成为麦肯锡的一员。他的第一项任务是帮助纽约的萨伏伊广场酒店（Savoy-Plaza Hotel）的债券持有人委员会想出提升销量、降低成本的办法，从而缓解巨大的财务困境。46此外还有一项针对名为商业溶剂（Commercial Solvents）的中型化学公司的早期研究。鲍尔冒失地告诉客户公司的总裁让销售经理对利润负责，总裁却保留了完全的定价控制权，这是不公平的。总裁大为光火。“年轻人，”总裁咆哮着说，“我请你的公司调查的是我们的销售活动，不是我的活动。我要给麦肯锡先生打电话，叫他把你从研究项目中除名！”总裁说到做到，麦肯锡也没对手下人留情面，他把鲍尔调离了这个项目组。47

鲍尔把这段经历视为一次学习的机会，他意识到，自己指望客户接受一个年龄只有客户自己一半的人的批评，可能有点性急。这倒不是说他觉得自己的想法有错，而是他的传达方式有问题，以及他没有提前向詹姆斯·麦肯锡请教。鲍尔根据这一教训总结出了如今每一位麦肯锡咨询师都学过的一句话：如有必要，可以说出坏消息，但要说得恰当。

他也没有对麦肯锡公司失去信心。纽约分部的负责人沃尔特·维耶（Walter Vieh）返回芝加哥以后，鲍尔被任命为纽约分部经理。他到公司还不到一年，但给老板留下了深刻的印象。更重要的是，他是当时纽约最资深的咨询师。在这期间，麦肯锡一直对自己创办的公司行使着完全的控制权，直到四年后他突然过世。此后的十年里，鲍尔把麦肯锡公司塑造成了他身为年轻律师所设想的那种专业机构：一家跟知名律师事务所有着同样的声望和影响力但又不必花时间在无聊杂务上的组织。换句话说，麦肯锡公司就是一家不开展法律业务的律师事务所。

先驱之死

按鲍尔的说法，詹姆斯·麦肯锡一直有意离开马歇尔·菲尔德公司回到自己的咨询公司，并让鲍尔作为得力助手共同运营。但是挽救零售公司带来的压力让麦肯锡染上了肺炎，在青霉素问世之前，这是不治之症。1937年11月30日，麦肯锡去世。《芝加哥论坛报》在头版宣布了这一消息。

《美国商界》（American Business）在悼文中指出，麦肯锡和他的同行让咨询师这个职业获得了合法性与正当性，且提升了整个管理阶层的地位：“他在马歇尔·菲尔德公司的记录证明——如果需要有什么证明的话——盈利还是亏损，几乎都是管理的问题。”48

这并不是一个普遍的观点。由于麦肯锡在马歇尔·菲尔德公司的铁腕整治，这家咨询公司在芝加哥的业务遭受了长达十年的负面影响。这是对未来的麦肯锡公司的一个教训：跟一家濒临倒闭的公司扯上关系对咨询公司的业务有害。从那时起，麦肯锡公司就致力于稳妥地藏身幕后，它此后拒绝透露客户名单，同时坚持要求客户也应保持类似的谨慎态度。

当时鲍尔才34岁，对麦肯锡的过世尤其难以接受。他将麦肯锡视为偶像，甚至给自己的第三个儿子起名詹姆斯·麦肯锡·鲍尔。鲍尔在提起自己的导师时这样写道：“他认为每个力争成功的人都渴望得到批评的意见，所以他真的会提出批评。他的大多数意见都是负面的。他的赞扬十分少见，一旦出自他口，便会给人留下难忘的印象。这种做法对我来说充满魅力。（我发现，如果赞扬和批评数量相当，人们只记得住赞扬。）”49

在整个职业生涯中，鲍尔不断地向这位与自己只共事了四年的人表达敬意。但是几十年后，他偶尔也会夸大自己在公司历史中扮演的角色。鲍尔的传记作者伊丽莎白·埃德莎姆（Elizabeth Edersheim）找到了一份对话记录，该对话发生在麦肯锡去世很久以后鲍尔跟麦肯锡公司的一位董事之间。董事问鲍尔，为什么他从未把公司的名字改成鲍尔公司。鲍尔说：“我和合伙人们必须走出去，说服客户继续与我们合作，哪怕我们已经失去了主要合伙人。身为公司的负责人，我必须寻找新的合约，尽管我的名字不是麦肯锡……那时候，我下定决心，绝不让我的接班人陷入同样的境地，解释为什么他的公司不以他的名字命名。所以，我们保留了麦肯锡的名字，我从来没有后悔过。”50鲍尔的话掩盖了当时一桩人尽皆知的事实：麦肯锡去世后，鲍尔并非公司的负责人，要到足足十二年之后，他才坐上了那个位置。所以，麦肯锡公司并不是鲍尔想怎么做就怎么做的公司，至少那时还不是。

对劳役的崇拜

公司并不总是能够在其创始人去世后继续生存，麦肯锡公司很可能走上这条不幸的道路。麦肯锡去世前一个月，美国钢铁公司的项目（占麦肯锡公司纽约分部55%的收入）宣告结束。在巅峰时期，美国钢铁公司项目雇用了40多名麦肯锡的员工，51这是早期大客户上钩之后的一种赚钱模式。在任何情况下，要弥补收入如此大幅的下跌都是很难的。接下来的1938年也并不容易。纽约和波士顿分部皆在苦苦挣扎，而芝加哥分部根本维持不住局面。公司亏损了57000美元，这个数目比现在听起来要大得多——尤其是公司那时候的总资产仅为256376美元，大致相当于2012年的400万美元。

1938年4月，鲍尔给汤姆·科尔尼和霍勒斯·克罗克特写了一份备忘录，建议他们甩掉惠灵顿。他设想三人搭伙成立一家新的公司——但只有科尔尼和克罗克特能拿出足够的资本金。这两位高级合伙人喜欢鲍尔，但也知道他没钱。

1938年10月，鲍尔实现了目标。麦肯锡-惠灵顿公司“遗憾地”宣布奥利弗·惠灵顿撤出咨询公司。更重要的是，这家咨询公司将一分为二：在纽约和波士顿运营的是麦肯锡公司，在芝加哥运营的是麦肯锡-科尔尼公司。汤姆·科尔尼曾建议将那两个分部合并到芝加哥，但纽约分部选择了自己的道路。鲍尔尚未掌握权力和影响力，并没有从这场纠纷中脱颖而出并担任麦肯锡公司的负责人，但在排挤惠灵顿、确立纽约分部独立地位这件事上，他无疑扮演了关键角色（尽管不是唯一的关键角色）。

鲍尔当时的回忆里充斥着对同事们的批评。他在萨伏伊广场酒店与合伙人沃尔特·维耶发生争执，导致维耶被从纽约回到芝加哥。“我很快发现，他对待问题就像是个会计。”52鲍尔后来写道，这对自诩为大思想家的维耶无疑是个刻薄的指责。在思考谁将继承詹姆斯·麦肯锡的衣钵时，他对奥利弗·惠灵顿和汤姆·科尔尼也捅了刀子：“奥利弗无法领导……汤姆不是个天生的领袖。”53

克罗克特和另一位合伙人迪克·弗莱彻（Dick Fletcher）各自出资28000美元，让麦肯锡公司得以自立，克罗克特成为管理合伙人。“我太年轻了。”鲍尔解释说，仿佛这就是一切的原因。太年轻，也太穷：鲍尔只能掏出3700美元，这个数目显然令他只能屈居克罗克特手下。鲍尔在纽约哈佛商学院俱乐部的朋友尤因·莱利（Ewing Reilly）借给羽翼未丰的公司10000美元，这桩人情，鲍尔永远不曾忘记。公司重申其宗旨是“管理咨询”，而非“管理工程”。

虽然纽约分部和芝加哥分部是两家独立的法律实体，计划是让它们成为自由的联属机构，交换部分适合对方的业务（收取15%的中介费），共同维护麦肯锡品牌的完整性。与此同时，两家公司的合伙人承诺在未来两年内，以总计141796美元的价格（按2012年的币值，这相当于220多万美元）买下麦肯锡遗孀手里21%的股份。

鲍尔和他同时代的人只是在某些方面继承了詹姆斯·麦肯锡的事业。随着麦肯锡的离世，鲍尔可以随心所欲地表现出他对会计的厌恶，并将之从公司的业务中剔除。《咨询》杂志（Consulting）在麦肯锡去世后写了一篇简报，很精练地对此事做出了描述：“这里要写下一个略带讽刺意味的脚注——麦肯锡本人对业务最大的贡献，似乎跟另一个对这家公司产生巨大影响的人的贡献有所冲突，哪怕公司仍然挂着麦肯锡的名字。有一段时间，很少有谁像詹姆斯·麦肯锡所做的工作一样松开了会计师们的镣铐，但在接下来的几年里，也很少有人比鲍尔更努力地想要重新让会计师们戴上镣铐。或者，至少要把会计师们挡在董事会会议室外面。”54詹姆斯·麦肯锡是会计，但马文·鲍尔不是。在鲍尔的指导下，麦肯锡公司的员工使用会计工具，但他们并不仅仅是会计，他们是咨询师。

在接下来的十多年里，霍勒斯·克罗克特只是名义上的领导，据说，有些事情他们只是“名义上”提及某人。但到马文·鲍尔执掌麦肯锡时，情况正好反过来，麦肯锡变成了马文·鲍尔的公司：虽说公司没有挂他的名字，但其他的一切都高呼着“马文”！最为重要的一点是：一切都可以献给客户。客户，客户，客户。鲍尔认为自己无非客户利益的仆人。他要建设一家志同道合者的专业机构，在此过程中，他还创造出一个非同寻常的悖论：马文·鲍尔和他的同事们，将成为历史上最成功、最有影响力的仆人。

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[1]1英里=1609.344米。

[2]1英里=1.6093千米。