Preface
前言
麦肯锡神秘的魅力
从商学院的毕业礼堂走出片刻，杰米·戴蒙（Jamie Dimon）就确定了自己的职业：咨询师。但之后的这段职业经历并未打动他，他对此工作的评价也不高。“就是管理的替补职能，”我在潜心给他写个人传记时，他告诉我说，“这类似‘好管家认证’。它是耍政治手腕，如果你做了一个（错误的）决定，你可以说，‘这不是我的错，是他们的错’……我认为咨询师会变成企业的一种疾病。”戴蒙日后当上了摩根大通（JPMorgan Chase）的董事长兼CEO，他也因带领这家银行走出了2008年华尔街金融的废墟而被人誉为世界顶级的银行家。但是摩根大通四年后的交易造成了逾50亿美元的损失让他有些颜面不保，他也不得不承担起失败的责任——破天荒地改变了他对咨询的看法。“大多数咨询服务不值那个价，”他说，“但麦肯锡——好吧，是有真材实料的。”
2012年，面对怎样缩减政府规模的提问，曾做过咨询师的来自共和党的总统候选人米特·罗姆尼（Mitt Romney）对《华尔街日报》的编委们说：“至少我会设立一些架构，在麦肯锡的指导下把它落实到位。”看到听众们诧异的样子，他补充道：“我不是在开玩笑。我可能会引入麦肯锡。”
在商业领域经营了近一个世纪后，麦肯锡取得的成就包括（但不限于）：早在罗姆尼竞选总统很久之前，就对白宫的权力结构进行过重塑；通过大规模企业重组指导了第二次世界大战结束后欧洲的重建；协助发明了条码；改革了商学院；甚至创造了把预算作为管理工具的理念。
最重要的是，麦肯锡的咨询师帮助企业和政府开创并维护了很多企业行为，而这些行为塑造了我们所生活的世界。他们成了最高决策层不可或缺的一部分，在这个过程中，他们成了我们这个时代最伟大的商业成功故事的主角之一。当代商业以知识经济和白领工作为特色——坐在摩天大楼和产业园区空调办公室里那些操控信息的知识型工作者创造出世界上最大的经济价值。这一切都离不开麦肯锡的推动和引导，而它也从中受益，并确定了自身的影响力和地位。
但与此同时，麦肯锡也曾犯过一连串严重的失误，如果是规模较小的咨询公司，可能早已一蹶不振。通用汽车公司陷入绝境的时候，麦肯锡咨询师们就在现场。凯马特陷入混乱的时候，麦肯锡是这家零售商的顾问公司。它还把瑞士航空公司推向了最终导致其崩溃的方向。麦肯锡在安然公司丑闻中也扮演了重要角色，而且在世纪爆雷发生之前，它一直向安然公司收取巨额的咨询费。这些客户还只是倒霉地上了头条的那一部分。还有很多公司曾向麦肯锡支付高额的咨询费，但得到的建议却欺骗了股东，导致了不必要的裁员甚至破产。然而，咨询师们很少因为自己糟糕的建议受到指责，至少不曾公开受到指责。
出乎意料的是，麦肯锡获得了无处不在的影响力，虽然它展示出的矛盾比《圣经》里的还要多。它很有名，但人们对它几乎全无了解。很少有麦肯锡咨询师在外界得到高度的赞誉。他们被人信任，也被人猜忌；被人喜爱，也被人厌恶。他们既自命不凡，又甘心身居幕后。他们充满信心，但也偏执多疑。对待客户他们既提供了帮助，又不乏操控摆布，甚至对待同事亦是如此。
他们究竟是做什么的？他们是管理专家、成本削减的快刀手，是替罪羊，也是企业变革的催化剂。他们是商人中的商人，是企业的上层精英，是一个深藏不露的团体，远离窥探的目光，为世界上最有权势的人做幕后工作。他们是怎么做到的？在他们自己和他人看来，他们对自身有着强烈的认同感，甚至会坚持在不必要的地方使用专有名词。对外，麦肯锡是一家咨询公司；对内，它喜欢以“The Firm”这样略带优越感的叫法自称。
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但麦肯锡的故事远不止这些。它还与美国商界在20世纪的崛起和扩张息息相关，并从中体现了它在时代变迁中非凡的适应能力。美国资本主义如今或许正承受着压力，但现代美国管理技术——麦肯锡对其开创与传播都发挥了作用——却以其创新能力和强大的实力著称。今天，麦肯锡是一个全球性的成功故事，但它首先是一个典型的美国故事。
麦肯锡的奥秘之一是它跟美国非常相似，它内在有坚实的基础，外在有较强的适应性，还辅以一点传统的好运气。可以肯定的是：麦肯锡能成为一家百年公司绝不是出于偶然。它建立在明确的使命与愿景基础之上。还有人会想：它会不会只是历史的偶然，只是因为在正确的时间和正确的地点做了正确的事情才得以成功？是的，但就跟谷歌、乐高和丰田都是历史的偶然一样，它们成功了，而别的公司则跌跌撞撞地走向了灭亡。
麦肯锡的创业带着典型的美国风格：自我发明。公司的创办人是芝加哥大学会计学教授詹姆斯·麦肯锡，他于1926年创立了这家公司，公司的传奇领导人是其继任者马文·鲍尔。鲍尔一直以发明一种新的职业为己任，致力于帮助客户为即将到来的挑战和不确定性做好准备。当时有很多公司怀着同样的想法，有些甚至更早一些，但没人能跟鲍尔的纪律与专注相匹敌。他让麦肯锡脱颖而出，靠的不仅仅是它做些什么，更在于它是怎么做到的。小到员工的外表，大到招聘、培训、“非升即走”的人才激励政策，麦肯锡在这些方面都做到了极致。
类似于咨询师这样的工作已经存在了数千年。据说，中国古代法家的创始人、诸侯的幕僚韩非子，是人类历史上第一位咨询师。1然而麦肯锡仍然占据了很多个“第一”：它是第一家将科学方法切实地应用于管理的咨询公司（率先用假设、数据和证明的方法来解决商业问题），它是第一家看重年轻人的发展潜质更甚于员工经验的组织，也是第一家接受真正全球化挑战的公司。
麦肯锡在很大程度上参与了20世纪20年代的效率主义浪潮、40年代的战后企业集团化、50年代的理性化机制设计与营销领域的崛起、60年代的企业影响力提升、70年代的美国重组和战略崛起、80年代的信息技术快速发展、90年代的全球化、21世纪初期的互联网泡沫形成与破灭等。如今，麦肯锡的影响力是如此深远，以至于人们很难想象没有麦肯锡的商业社会将是什么模样。
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那么，麦肯锡咨询师们为全世界带来了什么样的净效应呢？这一小群理念一致的人强化了权力格局的现状，传播了美国的资本主义，在这个过程中，他们又有何得失？关于这样的问题，我们最好从几个不同的角度来回答。
他们的客户，尤其是高管和董事会成员，得到了一些极其聪明但收费高昂的参谋，在管理的茫茫暗夜中找到了一座灯塔。麦肯锡打着“最佳实践”的旗号，进行着类似于工业间谍的活动。想知道竞争对手打算怎么做吗？去找麦肯锡吧。毕竟，麦肯锡也在为其他所有公司效力。当然，反过来说，你的竞争对手也会发现你的打算，但大多数客户发现这样做是值得的。
20世纪50年代，IBM打算在欧洲扩张，它找谁来提供援手呢？麦肯锡。其他几十家公司，从亨氏（Heinz）到胡佛（Hoover），也都纷纷聘请了麦肯锡咨询师。又是谁在给欧洲经济的恢复以信心？麦肯锡让大众汽车和邓禄普橡胶（Dunlop Rubber）等公司相信，在咨询师们的帮助下，它们肯定能从几近毁灭的废墟中恢复过来。跟麦肯锡这些年轻、勤奋、努力的咨询师（他们被一位记者称为“商业哲学之王的特种部队”2）一起合作，客户们支付的每一美元都比在业界其他地方得到的回报要多。
麦肯锡咨询师们有一种非凡的能力，能在正确的时间出现在正确的地点。这种事情发生的次数之多，简直让人想知道他们是不是手握能够看到未来的水晶球。但事实上真相是微妙的，他们开创了西方资本主义历史上最灵活的商业模式之一：客户想买什么，他们就卖什么；客户在哪里，他们就去哪里。
麦肯锡这个名字的影响力是如此之大，以至于仅是聘用它的咨询师便能达到预期的效果。2009年，出版巨头康泰纳仕请来麦肯锡，以展示自己要在开支上削减30%的真实意图。公司的员工们全盘接受。请来麦肯锡的举动不仅具有实际意义，也有象征意义。
当然，也不乏对麦肯锡的批评以及对它所做贡献的质疑。其中之一是，一旦麦肯锡进入客户内部，咨询师们便会娴熟地通过自己的工作制造出一种反馈回路，据说能缓解CEO的焦虑，但它实际上带来了更多的焦虑。按一位创始人的说法，咨询师们创造出一种“通往未来的道路十分明显”的错觉，3并加以巧妙模糊。高管们变得太习惯有咨询师陪伴了，没了咨询师公司简直没法正常运转。这就产生了和20世纪90年代美国电话电报公司类似的局面：该公司在连续聘请麦肯锡的五年里向它支付了9600万美元的咨询费。
在类似局面下，咨询师的工作可能会导致一种不利于客户的潜在趋势，也就是说，长期的结果是客户变得依赖咨询师，而非独立行事。换句话说，一旦咨询师以聘任的形式把一段关系的楔子头敲进公司，通常便会想方设法地把剩余的部分也敲进去——变成所谓“来吃晚餐的男人”（来了就不准备走了）。麦肯锡其实并不为这种想法感到尴尬，而是称它为“转型式关系”，认为真正的改变只能来自长期的关系。但多年来，麦肯锡的许多客户为昂贵的漫长合约买了单，却没能得到什么回报。
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至于麦肯锡咨询师们自己得到了些什么，这个问题就简单多了。他们获得了金钱、权力和声望，而且还在企业界里看起来像是在追求洞见和智慧。他们不是银行家、会计师，也不是律师，而是思考者。他们有机会冲着掌权者的耳朵窃窃私语，在不承担责任的情况下施加影响。在休斯敦的天然气公司安然的崛起和崩溃期间，麦肯锡曾是该公司前CEO杰夫·斯基林最为青睐的外部顾问。斯基林因他的罪行锒铛入狱，麦肯锡却基本上毫发无伤地从丑闻中全身而退。
或许最好的事情是，在麦肯锡工作意味着你拿到了通往全球各地的门票。它是商学院培训的最好和最后一站，是事业发射台，是无与伦比的职场简历出品站。只要在麦肯锡就过职，无论时间长短，都可以凭借这份令人羡慕的经历跳槽至其他公司，尤其是在麦肯锡自己的客户那里得到一份上佳工作。麦肯锡拥有一张极其成功的校友网络，把持着世界各地的高管办公室和董事会会议室。以扭转IBM颓势而出名的郭士纳（Louis Gerstner），最初曾为麦肯锡工作，后来跳槽到麦肯锡的客户美国运通。摩根士丹利CEO詹姆斯·戈尔曼（James Gorman）在麦肯锡工作了十年，然后跳槽去了自己的客户美林证券（Merrill Lynch）。这样的事情基本上每周都在发生。
当然，不是人人都走出了出色的职业生涯之路。安然的斯基林就是出身于麦肯锡的校友。因历史上最大的内幕交易[这里指2009—2012年对对冲基金经理拉杰·拉贾拉特南（Raj Rajaratnam）展开的调查，此人已先一步被定罪]而遭定罪的前董事阿尼尔·库马尔（Anil Kumar）和前董事总经理拉贾特·古普塔同样是前麦肯锡人。
你很少看到麦肯锡里有上了岁数的咨询师。跟它的共生者哈佛商学院一样，这家机构更看重年轻而非经验。麦肯锡和哈佛商学院在另一些方面也很像。对哈佛商学院毕业生来说，哈佛商学院就是哈佛商学院，没有别的任何地方可以与之比较。麦肯锡也是如此。实际上，麦肯锡的校友们，几乎在余生里都怀揣着他们的身份特殊感。这就是为什么拉贾拉特南丑闻从根本上撼动了麦肯锡，尽管这件事并未对麦肯锡的业务造成真正影响，但相对于业务，这件事对它自身形象的损害要严重得多。
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最后，它对社会有什么样的意义呢？毫无疑问，麦肯锡让企业界变得更有效率、更理性、更客观，更以事实为基础。除此之外，它对社会有多大贡献呢？
麦肯锡想让全世界都相信，它的咨询师们是传播最佳商业思维的“传教士”；他们无畏地推动企业走向未来，不仅能提高利润，还能帮助人类进步。这个看法也没问题：如果全世界最聪明、最成功的企业继续聘用麦肯锡咨询师，那本身就说明他们在创造价值。
但是，跟世界上很多大企业存在的情况一样，一些麦肯锡咨询师的表现跟雇佣军差不多——收着高额的费用，所做之事的价值令人质疑。这种情况越来越多，很难让人不注意到。最不济的时候，咨询师们被雇用只是因为雇主企业想高调地假装客观，实际上他们被当成了高管装腔作势的幌子。毫无疑问，经理们在为大幅削减成本寻找正当理由的时候，麦肯锡咨询师也是站台背书的助手，也是最方便的替罪羊与挡箭牌。尽管的确拿不出确凿的证据，但有一种明显的可能：较之现代历史上任何时期、任何地点的任何人，说大规模裁员的幕后推手是麦肯锡，都显得最为合情合理、令人信服。
就某种意义而言，麦肯锡就是咨询界的高盛，两者都把持了各自专业领域的高地，但同时也都各自具备了其他象征性意义。这就带来了一个长久以来令人纠结的问题——为它们投入的所有脑力和精力，真的抵得过相应的机会成本吗？这真的是美国最优秀、最聪明的人能够做出最有意义的贡献的地方吗？在美国经济面临50多年来最严峻的挑战之际，麦肯锡把目光转向了更为全球化的客户群体，它的这一举动部分解答了这个问题。麦肯锡对美国影响很深，美国除了从下往上重建之外别无他法，只可惜麦肯锡恐怕不太适合承担这一任务。
在这一点上，麦肯锡可能面临着跟美国企业一样的问题：想在竞争中处于领先地位，它是在创新之路上持续产出，还是仅依靠过去的成就就可以了？肯定是两者兼而有之，但两者各占多大比例呢？
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以麦肯锡为代表的管理咨询始终是个难以说清楚的现象。一方面，这是因为理想的客户-咨询师关系是这样的：在工作完成、支票兑现之后，咨询师几乎可以立刻退居幕后。另一方面，双方最初买卖的到底是什么东西？答案存在一定的模糊性。
一言以蔽之，麦肯锡推销的是自己的见识、比客户看得更清楚的能力。这么做一次不是什么了不起的成就，因为不管是在商业还是其他地方，解决许多问题都要靠全新的视角。但这么做了近一个世纪，无疑是一项艰巨的任务，而麦肯锡显然已经做到了。
当企业CEO聘用麦肯锡时，他知道自己雇用了一些最聪明、工作最努力的人，值得为他们打开企业的支票本。洞察力可能——而且也经常——来自做到极致的分析，世界上再也没有比麦肯锡人更优秀的分析师队伍了。他们似乎总是能置身行动现场：2012年，麦肯锡在中国的业务是它增长最快的领域之一。
但CEO聘用麦肯锡的时候，还看重它的影响力和权力，因为麦肯锡与企业、政治或其他领域最高层的决策制定密切相关。麦肯锡的前董事总经理拉贾特·古普塔坐在高盛董事会会议室里处理内幕消息，真的没什么好意外的。有时候，真正重要的无非是你认识谁，而麦肯锡认识所有人。
不论怎样，麦肯锡可能代表着全世界最有影响力的人才群体。它是怎样在我们大多数人毫无察觉的情况下获得并保持这种影响力的，只是麦肯锡故事的一部分。本书想要讲述的是伴随着如此大的影响力，麦肯锡自20世纪20年代创办以来的所作所为。