【案例与思考】个人习惯决定预见性

年轻的时候，我曾经被一家外企聘任担任总经理。上班第一天，公司派了一名司机来接我，并告诉我说，以后他就是总经理的专职司机。

到公司之后，我走进办公室对人力资源总监说：“以后不要让这位司机给我开车了，找一个理由让他走吧，无论什么理由都可以。”

要知道，在当时司机这个职业是很紧俏的。这位司机离开我们公司以后，就去了隔壁一家公司继续当司机。结果，他在新公司上班才三天，就出了交通事故。

出事以后，公司有人问我：当时为什么能未卜先知，事先开除了这位司机？

我回答说，在接我回公司的时候，我发现这名司机把车开到路口，突然冲出一辆载着三个人的摩托车，他差点来不及刹车碰上去。如此缺乏预见性的人，迟早都会出问题的。

说到底，这就是个人习惯问题，而且这位司机的习惯是没有预见性。但对于一家企业的老板来说，如果没有预见性，他的这个缺点就会通过组织行为而放大。曾经我亲身经历过这么一件事：有一家公司的老板，因为一时的头脑发热投资了一个项目，结果这个项目导致他的公司最终陷入了现金流断裂的境地。这也恰恰反映出当今很多民营企业家最大的一个管理特征：具有随意性，不愿意耗费精力去管理。因此，我想在这里告诉大家，要想成为伟大的企业家，前提就是要接受和愿意“被管理”，除此之外还要对资源进行统筹分配。

5.信任归于行为

我们经常说，管理的最高境界是不需要管理，是信任，但又常听身边很多的企业家说：“我信任了经理人以后，发现他把事情做坏了。”这其实源自管理者对信任没有提前设计。在这里，我要告诉大家的是，信任永远是对的，不信任的成本是最高的。

“士为知己者死”，时间证明了，人们愿意为信任、为赏识而去努力。当然，金钱是基础，但除了金钱之外，人与人之间更高的境界是欣赏。

很多人喜欢评价别人，但我们也发现只要陷入了评价别人的怪圈，就会感觉身边没有一个人是可用的。我们不能像“医生”一样，因为在他们的眼里，每个人都是病人。我们要像“木匠”一样去发现每个人的“可塑性”，认为每个人其实都是可塑之才（见图1-3）。

图1-3 医生和木匠

“信任”不是简单地对别人进行评价，而在于对事的合理安排，也就是老板可以放心安排经理人去做事。比如，有的人会管账，就交给他去管账；有的人车开得好，就让他开车；有的人很会跟人讲话，就让他去做专业沟通；有的人做事只能做一半，那就交给他一半的事情，不要让他负责整件事……这种识人、辨人的过程就是管理者对人力资源的预算和设计，而不是简单地把事情全包给一个人，应该对于不同的人，给予不同的设计。这样你就会发现，公司的每个人都是可用之才。

在这个过程中，首先，我们要设定人才都是可以信任的；其次，知道可以信任他们什么、信任哪些方面；最后，要思考如何设计这种信任。做到这三点，老板和管理团队之间的关系就是默契的、愉悦的。

对于员工来说，更愿意顶头上司是职业经理人还是老板？其实所有人都喜欢自己的顶头上司是职业经理人。不难发现，很多人以前当职业经理人的时候，跟下属讲话都是客气的、有分寸的，因为大家都知道还没有资格训斥员工。后来职业经理人当了老板以后，就会发现这些管理者的脾气越来越差，这可能就是因为身份的转变没有受到限制，从而无限制地放大了自己的脾气。