第3章
提问到处在，提问好处多
如果你是一名个人贡献者（员工），你分内的工作就是回答问题。而如果你是一位领导，你分内的工作就是提出各种问题。
——杰克·韦尔奇 通用电气前CEO
●为什么很多管理者亲力亲为，身心俱疲，而其下属却不愿为自己的问题主动思考，或为其结果担责？
●为什么会议总是低效，重大业务问题难以决策？
●为什么企业内部文化是人云亦云，无法实现产品服务创新？
●为什么上下级沟通存在障碍，跨部门人际关系一直紧张？
那都是因为你和团队还未营造出一种提问的文化氛围，导致整个组织缺乏共创、同频、担责的组织文化。
提问驱动思考，答案终止想象
提升领导力的最佳方法之一就是多提问，之二是鼓励他人提问。当我们学会提问并能真正提出好问题时，会让我们个人、团队和组织都焕然一新。
几年前，我作为高管团队教练，曾定期去一家国内标杆企业做高管圆桌会（各部门负责人和CEO以私董会的形式，每次选择一个重要问题予以解决），有一期的主题为：营销部门要不要接一个有较高收入但没有盈利的订单。问题的背景是当时行业普遍存在恶意竞争，竞争对手纷纷通过低价争抢订单，接下该订单意味着很可能无利可图，甚至会出现亏损。
现场大家发表了各自的观点：
●营销部负责人认为，为了完成公司年度目标，这些订单可以接。
●财务部负责人认为，没有利润的订单不应该接。
●生产部负责人认为，只要产能跟得上，就可以接，否则空下来，设备损耗和工人的固定开支可不小。
●工艺部负责人认为，不管订单是否有利润，产品质量一定要有保障，否则未来客户投诉起来可不得了。
●技术部负责人认为，公司产品和竞争对手的产品其实是同质化的，所以客观上导致客户压价……
一时间大家七嘴八舌，最终还是无法达成共识，于是我邀请企业的CEO发表自己的看法。CEO从不同维度对没有利润的订单进行了一系列有力的提问：
●首先要清晰定义什么是无利润订单，这个利润到底该如何核算？财务部门和负责业务的营销部门对无利润订单的定义是否一致？
●虽然这次订单没有利润，但长期看有利润，那接不接？
●假设无利润订单来自公司的大客户，不接可能影响到长期合作又该怎么办？
●从宏观环境看，目前经济形势不好，很多小的竞争对手已经熬不住了，我们是行业标杆，还经得起恶意竞争，如果接下这个订单，可以多久拖垮这些对手？
●我们的产品如何创新，可以为客户提供差异化价值从而避开恶意低价竞争？
●是否要对客户做分类梳理？看看哪些好的客户的订单可以多接，哪些差的客户的订单可以少接甚至不接？
CEO的这些提问，引发了高管团队的思考。
作为教练，我也补充提了一个问题：关键不是马上决定接还是不接，请大家花15分钟一起商议下，站在公司而非部门的角度，选择接或者不接的最重要的3个标准是什么？
这个故事给你什么启迪？
精进提问能力对组织的好处
一、提问是发现问题的金钥匙
从企业重大问题破解角度看，问题无法解决，80%的原因是你无法定位问题，而提问正是定位问题的金钥匙。
工作中，大部分管理者一遇到问题，就立即提出方法，殊不知，这恰恰是解决问题的大忌，结果只能是头疼医头脚疼医脚。优秀的领导者遇到问题，首先是利用提问洞察问题背后的本质问题，而非立即给予建议，通过提问激发不同利益相关方从不同维度看待同一个问题，从而大幅提升决策质量，极大程度地促进产品、服务和组织运营等方面的创新和突破，最终增强组织的竞争优势。
二、迅速数倍提升团队会议效率
会议决策往往会受到团队成员心智层面的消极因素的干扰。诸如，有的团队成员各持己见，不同观点的争论使得他们无法做出理性的讨论；有的成员选择沉默或附和，随波逐流，不轻易表达自己的真实看法；也有的管理者在会场习惯于一言堂，滔滔不绝，不能听取各方不同意见。
个人认为，从某种意义上说，能开好会议的企业都是好企业。这些年我有幸被国内知名企业如海尔、阿里云、平安租赁、特变电工等邀请去主持某些高级别的战略研讨会，其中一个原因是我能运用商业决策教练技术，帮助企业开好重大业务项目会议。一方面引导与会人员遵循科学的决策思考流程，紧扣目的、核心议程和期望成果，防止跑题；另一方面，我可以通过提问，让那些认为自己对、别人错的人，换位思考，先思考自己的观点哪里有问题，别人的观点哪些是合理的，通过底层心智模式的重塑，创造良好的会议氛围。
三、激发团队创新
爱因斯坦曾说，提出一个问题比解决一个问题更重要。因为解决一个问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而给出新的提问，需要从新的角度去看问题，需要有创造性的想象力。创意改变企业，提问增强企业竞争力。事实上，苹果手机、宝丽来、爱彼迎、斯沃琪、佳得乐等众多知名品牌的诞生都来源于提问。
截至2015年，全世界已有130多位犹太人获得诺贝尔奖，犹太民族的人口占世界人口的比例不到0.2%，获得的诺贝尔奖约占全世界的24%，且涵盖各个学科领域。
而其中以色列自1948年宣布建国后，在短短几十年时间里成功地从一个资源匮乏的小国一跃发展为当今世界上现代化程度最高的科技强国之一。
以色列人口数仅800多万，但产生了十几位诺贝尔奖获得者，取得了举世瞩目的成就，是名副其实的科技创新强国和人力资源强国。
以色列教育部前部长夏伊·皮隆认为最关键的，还是在于他们的传统。在以色列，人们不喜欢沉默，喜欢问问题，喜欢对话和争辩。他们常说，每天不提出新问题的人是没有资格睡觉的。鼓励学生踊跃提问，这是以色列教育至关重要的一点。以色列的教育特色是不会规定标准答案，问题的答案往往不止一个，有的甚至无解。犹太儿童在13岁时要举行成年礼，那时大人会问他们：“你有什么问题？给我们一个好问题，好吗？”教育孩子时要多问为什么（Why）和怎么做（How），这才是创新思维和学习的关键。[1]
事实上，提问能力更是具有创新意识的商业领袖取得成功的一个关键因素，通过正确提问能有效解决问题、塑造共创和担责的组织文化，极大程度地促进产品、服务和组织运营等方面的创新和突破，增强组织的竞争优势。
四、防止亲力亲为的管理风格
提问是衡量领导力的一个重要标准。提升领导力的最佳方法之一就是多提问，之二是鼓励他人提问。当我们学习提问并真正提出好问题时，这些提问会让我们的个人和团队都焕然一新。
杰克·韦尔奇在其著作《赢》中指出，领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。领导者和管理者的主要区别在于，领导者善于提出问题，激发团队思考和担责，而管理者则亲力亲为地聚焦于回答所有提出的问题。
不会提问，直接给予下属答案和一言堂型的管理者，一方面，自己身心俱疲，决策效率降低，也制约了团队的成长。因为他不会提问，在无形中就助长了团队的惰性，导致团队成员遇到问题习惯找领导要答案，这样不仅剥夺了团队成员的思考，同时极大降低了决策效率。另一方面，也造成了团队对结果不担责，因为团队成员只是执行一个自己内心或许还不认同的决策。如果领导者能利用提问激发团队深入思考，为团队成员提供独立解决问题的机会，结果可能就会完全不同。
五、良好的提问可以大幅促进上下级之间的有效沟通
一个优秀的主管，应该像教练那样去启发和辅导下级，帮助员工成长。
教练行业有个经典“GROW模型”[2]，上级管理者可以运用此模型用提问的方式与下属对话。许多世界500强公司专门聘请高管教练，定期与其高管运用此模型进行1对1沟通。事实上，GROW模型是教练技术中最常用的有效工具之一，也是很多世界500强管理者必学的思维模式之一，意图是帮助团队成员，辅导他人，帮助他人成长，是设定目标并寻找解决方案的有效工具。
GROW模型可以帮助团队成员厘清现状，减少干扰，使其能够从内心找到相应的解决办法。事实上，此模型不仅适用于工作，也同样适用于在生活中和家人朋友对话。
同样，如何有效向上管理，这个话题也让企业中很多下属感到头痛。
日常工作中，如果你觉得上级的行为对企业发展或其他同事不利，你会怎么做？相信很多人会选择事不关己，高高挂起。但如果上级的行为对你本人非常不利，你感觉个人受到了不公正的对待，那你的反应又是什么呢？
这种情况下，很多人会选择隐而不说，秘而不宣。个别人可能忍无可忍，选择默默离职，抑或和上级争吵，以发泄心中不满。
从组织及个人发展层面来看，以上几种选择都不甚妥当。如果选择隐而不说，那么上级便无从知道你的郁闷感受，也无法了解自身不足；如果选择离职，从某种意义上说你的职业生涯就经历了一次弯路；如果选择直接对上级发泄情绪，会激化双方矛盾。
比如上级王总让你立即招募外部专家提升工厂运作效率，你有不同观点，你认为通过优化工厂运营流程或培养现有工厂的负责人才是提升工厂运作效率的更好方式，这个时候，你就可以通过以下提问和上级沟通。
王总，请问您真正的目的是提升工厂运作效率吧？我对这个目的的完成有不同思考，我想和您分享下，可以吗？
你看，当和上级意见不一致时，我们可以谦逊探询，诚恳反馈。
在组织扩展的过程中，沟通经常成为降低管理成本的一个重要挑战。随着企业规模的增长，上下级之间的沟通往往变得复杂和低效，不少上级认为自己无需改变，应该是下属需要改变，而不少下属和上级沟通的时候，会向上级隐瞒自己的不同观点和真实想法，不愿分享自己行为背后的理由、动机。这样的沟通模式不仅降低了团队的决策质量，造成紧张的团队关系，导致执行结果差，还削弱了团队的有效性，最终导致企业陷入困境。
然而，通过营造一种提问的文化氛围，我们可以显著降低这一管理成本。
提问鼓励了双向沟通和开放思考。下属可以通过提问明确任务、理解目标和澄清预期，从而更好地与上级协同工作。同时，上级通过GROW等提问模型也可以更好地理解下属的需求和挑战，促进更加精准的决策。
此外，提问的文化鼓励了诚实、透明和相互尊重。它消除了不必要的层级感和权威感，员工更愿意分享自己的想法和反馈，从而加强团队之间的联系和信任。
总之，善用提问不仅能够促进上下级之间的有效沟通，还能建立更加紧密、协作的工作环境。
六、良好的团队关系也离不开提问
新生代“95后”员工已经步入职场，他们更希望在工作中得到认同、尊重，而非指责和批评。
以问题本身为导向的主管会这样问：问题出在哪里？
说教式的管理处处可见，很容易导致人际关系紧张。事实上，每个人都希望被认可，但批评和指责已经成为许多企业日常沟通的主旋律。
欣赏式探询[3]则会问：哪里需要提升？
欣赏式探询强调关注个人和组织积极、优势的一面，而不是当下问题的解决，它强调欣赏鼓励，而不是关注短板和不足、控制和指责。
多表扬、少批评指责的管理方式能更好地促进良好的团队关系，因为它强调了个人和组织的优势和积极面。人们天生渴望被认可和理解，欣赏式探询满足了人们的这一需求，从而增强了彼此的信任和尊重。
通过强调员工的长处和努力，可以激发员工的积极性和创造力，可以鼓励员工更加自信和投入，从而促成更高效的合作。
相比之下，过多的批评和指责会导致恐惧和不满，削弱团队凝聚力。这样的环境阻碍了开放沟通和创新思维。
总之，通过多表扬、少批评指责的管理方式，我们不仅可以增强员工的满足感和归属感，还可以建立一个更加和谐、协作的工作环境，从而推动组织的整体成功。
本章小结
好领导，问的多，说的少。
正如美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯所言：“那些最聪明、最有创造力、最有生产力的组织，以及那些最有才干的领导者，他们之所以成功，并不是因为他们能够回答问题，而是因为他们营造了一种提问的文化氛围。这种氛围能够激发人们深入思考并具有战略意义，同时能够极大程度地促进产品、服务和组织运营等方面的创新和突破。”通过提问，整个组织逐渐形成共创和担责的文化，员工个人也会打开通往新想法的大门，自我承诺去完成任务，从而实现个人和组织共同成长！
本章思考
提问的好处具体有哪些？
A：好提问帮助发现问题，破解工作难题。
B：提问能大幅提升决策会议效率。
C：提问能促进团队成员的协作关系。
D：提问激发产品服务创新。
E：提问帮助上下级更好沟通。
F：维护良好的团队关系。
[1]潘雅.继承和发扬根植于民族血液里的创新精神：访以色列教育部部长夏伊·皮隆[J].世界教育信息，2015（1）：1-4.
[2]GROW模型，G（goal）是聚焦目标，你想要什么？R（reality）是厘清现状，你现在在哪儿？O（options）是选择策略，你能做什么？W（will）是强化行动意愿，你将要做什么？
惠特默.高绩效教练[M].徐中，姜瑞，佛影，译.北京：机械工业出版社，2019.
[3]欣赏式探询（Appreciative Inquiry，AI）：秉承“精诚合作、共同发展”的理念，将人群组织或社区视为一个有机的生命体，通过系统地发现并激活组织生命最大效率与能力的经济、生态和人性方面的优势谋求个人、组织及外部世界的美好未来。
库珀里德，惠特尼.欣赏式探询[M].邱昭良，译.北京：中国人民大学出版社，2007.