每一种文化都应该是一种数字化文化
在数字时代之前，现有的企业文化足以让企业在竞争中脱颖而出。但现在，数字化要求商业和组织构建新的文化基准。在数字时代，每个企业都必须成为数字化企业。企业不仅需要关注外部和内部情况，还要创造全新的、颠覆性的、数字化的商业模式。因此，不能孤立地看待数字化，它需要跨公司的合作，这样企业的成长才能涵盖数字化的方方面面，使数字化成为公司纲领性的战略和文化的议程。
文化带来的回报
塑造文化或改变文化提供了一个以文化为资产来创造价值的机会。为什么？因为它在领导者如何做出决策以实现其增长目标方面起着关键作用，对超高速增长的公司来说尤其如此。在这些公司中，人及其判断是最主要的资产。每个公司都像一个以实现财务健康为目标的资产组合，文化就像一个可以用来改善公司战略和组织健康的杠杆。
然而，很少有公司将文化作为一种资产组合并加以充分利用，这主要是因为它们认为文化难以计量。同时，当那些对文化进行投资和衡量的公司，将心态和行为与战略和运营计划保持一致时，公司的利润就会有明显的提高。事实上，微软和奈飞等公司不仅证明了在塑造组织文化方面的投资有可能获得显著的回报，还让高管们意识到他们应该且可以期待这种回报。
约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特（James Heskett）对文化和绩效进行了研究，他们对美国22个不同行业中的最大的公司进行了研究，结果表明，具有强大文化的公司的表现远远超过了其他公司。事实上，在11年的时间里，那些拥有强大的“绩效”文化（推崇决断力、完美标准、权责清晰的文化）的公司，其收入平均增加了682%；而在这些文化上较为欠缺的公司只增加了166%。此外，前者的股票价格增长了901%（后者为74%），净收入增长了756%（后者为1%）。科特和赫斯科特还指出，虽然商业战略可以被竞争对手模仿，但文化却很难被复制。8
我在对公司文化塑造举措的研究中，基于创造的价值类型、最佳的活动管理方式以及所需投资的性质，把文化划分为四个不同的资产类别（或称亚文化）。请注意，这个模式清楚地表明，文化是一种资产平衡组合，它们提高收益的可能性取决于它们在多大程度上做到了以下四点。
＊推动战略（“战略推动者”）。这一亚文化通过突破性的创新来提升顶层设计水平，从而带来卓越的业绩。例如，通用电气（GE）对其数字化业务进行了分离再合并。通用电气在硅谷建立了软件中心，作为通用电气全球研究部门的一部分。这是它最初的数字化团队，类似于单独运作主要业务的初创公司，能够以独特的文化和实践方式（如敏捷方法）来运作。在取得一定的成绩后，通用电气才将其所有的技术工作与软件中心结合起来，形成通用电气数字化（GE Digital）业务部门，并为通用电气的其他业务部门任命首席数字官（chief digital officers，CDO）。通用电气还聘请了一位人力资源负责人，他带来了差异化的招聘方式，并对通用电气传统模式中的政策和薪酬做了一些改变，提高了通用电气的竞争力。然后，通用电气向组织内部的其他部门推出了许多敏捷性实践（FastWorks，后来被称为“快速工作法”模式）。
＊汇聚英才（“人才增长器”）。这一亚文化通过公司员工对社会的价值主张创造了一个独特的身份，提升公司的品牌资产价值和可信任度。宝马的“Project i”项目就贯彻了“人才增长器”这一战略。它创建于2011年，是宝马的一个子品牌，生产插电式电动汽车。该集团以一种完全不同的文化和一套指标及激励措施来运作。正如乌尔里希·克兰兹（Ulrich Kranz，“Project i”2017年中以前的领导者）所说，“我有按照我想要的方式组建团队的自由。这个项目与公司的其他品牌无关，所以任何问题它都可以应对。我们被允许完全脱离现有的公司架构。”9
＊提升效率（“效率提升者”）。这一亚文化提高了公司的效率和生产力，例如，减少与重组有关的间接成本，确保重组的投资回报率与当前和未来的业务需求相匹配。澳大利亚航空集团（Qantas）推出低成本航空公司捷星航空（Jetstar Airways），以应对低成本航空公司维珍蓝（Virgin Blue）的威胁。捷星航空拥有完全不同的成本结构、文化和运营模式，并取得了成功，其利润率高于澳大利亚航空集团。这两个组织致力于通过提高成本效益和引进5G网络来创造更多的协同效应。10
＊减轻风险（“风险缓解者”）。这一亚文化通过识别、量化和主动管理不良决策的风险来减轻风险。例如，2013年，道富环球投资管理创建了一个独立于公司核心业务的新业务“道富全球交易所”，提供数据和分析服务，客户可以单独购买。11它以一种独特而敏捷的运作文化，为道富环球投资管理创造了数亿美元的收入。
这就是为什么在今天成为一个真正的数字化公司意味着创造一种数字化文化。在实践中，这意味着领导者将被要求利用五个关键点来塑造和培养其所鼓励的文化，其中包括：
●一种挑战者的心智模式；
●以闪电般的速度进行创新和决策；
●被赋予权力的敏捷型团队要得到AI的加持和赋能；
●彻底的透明化管理；
●数据使用的道德水准。
而且，领导者必须在个人、团队和企业层面上做到以上五个关键点（参见后面的专栏“强大的文化需要强大的领导者和运营模式”）。换句话说，今天的企业在一个日益动荡的商业环境中经营，被迫创新和优化它们的运营和管理实践，以满足新的数字化和社会需求。
不幸的是，市场上的各种组织都还没有做好准备。麻省理工学院斯隆管理学院发表的研究报告显示，在120个国家及地区的4000多名高管中，只有12%的受访者完全认同他们拥有正确的组织文化和心智模式，能领导他们在数字时代前进。12例如，只有少数公司的领导者真正武装了自己的员工，并授权他们做决策和执行任务。许多领导者关注短期利益，限制了组织发挥数字化的潜力。
因此，希望培养并充分发挥其潜力的组织，需要能够将上述关键点连接起来的领导者来揭示商业环境的清晰图景，以及最近市场上一连串变化对公司的意义。具体来说，为了在一个由数字技术驱动的快速变化的环境中实现繁荣，公司需要在以下三个方面打破传统的文化观念。
●第一，如今的公司领导者需要将他们看待文化的角度转变为一种全局视角，并将其视为一种“文化的文化”，或者说是多种亚文化和微型文化的集合。这些文化可能根据特定群体的目标和需要而有所不同。为什么？因为随着公司的成熟，从小规模的实验转向大范围的推广，组织需要一种有利于其执行战略的文化，而这种文化可能因业务或产品领域不同而不同。
●第二，领导者需要接受一种有别于组织身份但又与其相关的文化观，这种文化观表现为公众对公司的看法，以及公司内部人员为确定自己是该团体或组织的一部分而对文化规范的内化。
●第三，领导者需要将文化视为一套无形资产，应该像对企业的其他业务一样对其进行积极、严格的管理。
强大的文化需要强大的领导者和运营模式
文化对领导力提出了更高的要求。正如麻省理工学院名誉教授、《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）一书的作者埃德加·沙因所指出的，文化在很大程度上是由一个组织的领导者设定的，而领导者唯一真正重要的事情就是塑造和管理文化。13领导者需要强烈地意识到他们如何能够利用文化，在企业、亚文化和微型文化层面将其作为一种资产来优化领导者经营和实现业务增长的方式。
因此，文化及其各个方面，是一种无形的资产，它由以下内容构成：创新的能力、深入发展多元化领导梯队的能力、使人才与新机会相匹配的能力、创造并维护吸引客户和员工的品牌的能力，以及在与客户的每次接触中都追求卓越的能力。高层管理者必须小心翼翼地培养和管理这些无形资产，同时回避像对待会计资产那样把它们分类放入整齐划一的条目中的倾向。为什么？因为这些资产蕴含在人际关系中，有能力的人才能够相互找到对方、分享新的信息，并将各自的洞察、先进的数据和分析技术融入新的平台和服务。文化资产也蕴含在人才中，个人、团队和跨团队组织主动发挥工作中的自主性和使用裁量权，可以让个人和团队从优秀走向卓越。
我在前言中描述的“投资者的心智模式”在这里再次变得至关重要。在考虑文化问题时，领导者必须采取投资者面对投资组合时的心智模式，其资产就是眼下必须管理的多种文化要素。做好了对这方面的投资管理，就能发挥公司文化和公司身份的全部潜力，在与对手的竞争中胜出。
领导者和他们建立的文化是数字世界中创新和增长的引擎。例如，创新在带来有形的成果之前并不是有形的资产，可以持续复购的“软件即服务”（Software As A Service，SaaS）即为这方面的例子。毋庸置疑，以按需付费的方式向个人、公司和政府提供云计算平台和应用程序编程接口（Application Programming Interface，API）是一项惊人的创新，这为亚马逊云（Amazon Web Services，AWS）技术带来了大量现金流。但是，亚马逊的市场估值并不仅仅基于其亚马逊云平台的预估收入，它在很大程度上是市场预期亚马逊有能力推出更多类似于亚马逊云技术和业务的产品和服务。市场预测亚马逊不仅有创新能力，而且它的创新能力将在云计算“战争”中脱颖而出。投资者正在投资亚马逊的公司文化。
文化也对运营提出了更高的要求。英国国家电网试图找到其EDO业务流程中的痛点，来减少延误、反复交接和责任不清等问题。为了直面这一挑战，英国国家电网的CEO佩蒂格鲁重新设计了业务流程，在三个方面做了转变并在其中嵌入了他期望的行为。
第一，专家和执行小组参与了文化审计，评估了核心行为，比如，合作、团队精神，以及针对关键业务和招聘流程的权责，从而确定问题和消除差距。第二，文化审计完成后，公司重新设计了执行流程，该流程囊括需转变的新行为，比如，树立对自己的行动、决策和结果负责的权责意识，以及建立出色的团队合作机制。第三，执行小组会评估人力资源部门对关键领域（如员工价值主张）的支持作用。具体来说，人力资源部门需要帮助未来的员工了解英国国家电网的独特之处；还需要考虑到非工会员工所期待的文化与领导力水平，将绩效管理流程与之相匹配；此外还需要在绩效管理和人才实践的过程中帮助整合并鼓励受期望的行为，比如，招聘、选拔和领导力发展。这些改变使人力资源部门能够简化其流程，提高责任感并减少痛点。其结果就是形成支持内部客户服务标准的文化和更好的员工体验。最终，所有这些转变使英国国家电网的EDO业务部门能够较快地培养出一种权责清晰和相互协作的文化。
总而言之，组织的领导者和运营团队都必须参与到文化的布署和变革中来。领导者必须明白，改变文化就是改变行为，而改变行为的最有效方法是设计一个环境，使整个组织的人的工作更容易被观察和管理。通过建立适当的结构、流程和衡量标准，领导者既可以更好地了解容易观测到的表面行为，也可以了解其隐藏的一面；后者可能更难被影响，如态度、信仰和不成文的规则。
以谷歌为例，它以非常强大、独特的公司文化而闻名。从本质上讲，谷歌以创业和“大学模式”为导向的公司文化是无处不在的，其特点类似校园的设计，应用创新、高效和扁平化的制度。然而，在过去几年中，随着该公司不断成熟和开展新业务，其业务组合中的亚文化已经出现。例如，“油管”的“创意人”（creatives）小组或云计算的“企业”（enterprise）小组之所以形成，是因为谷歌需要一种特定类型的文化来取得业务成果。
鉴于谷歌内部存在这么多不同的亚文化，一些观察家甚至猜测，谷歌是否已经完全超越了它原有的企业文化，也许该公司正在经历一种“中年身份危机”。14然而，上述观察家没有考虑到的是，谷歌亚文化的底层使命具有普遍的认知和广泛的共识，正如我作为谷歌员工亲身经历的那样。在这些亚文化中，个人的认知创造了一种在特定群体中达成共识的身份、认同感和归属感。例如，为谷歌工作的人是“Googlers”，新员工是“Nooglers”，而谷歌老员工是“Greyglers”。即使是离开公司的员工，在某种程度上谷歌也会保留他们作为“Xoogler”或“Ex-Googler”的谷歌身份。
换句话说，谷歌的身份会随着环境的变化而调整。为什么这很重要？首先，领导者（和投资者）不仅非常重视投资、培育或选择有前景的公司的能力，也重视通过财务、治理和运营工程增加价值的能力。虽然以上这些都很重要，但还不够。现在人们需要更多关注文化工程，并认识到组织身份可能需要随着时间的推移而演变，它是动态的而不是静态的。
请注意，特定的公司文化实际上可以帮助定义组织的成功。像谷歌、海尔和联合利华那样的非等级化的、协作性的、敏捷的文化，可以支持组织在快速变化的商业环境下拥有快速转向和适应变化的能力。事实上，正如联合利华前首席人力资源官（CHRO）莉娜·奈尔（Leena Nair）所说，“文化是新的组织架构”。当界限消失，跨职能团队出现时，文化是将人们联系在一起的黏合剂。15
但是，在那些还没有完全采用这种反应快速、灵活的文化的组织中，有时，为解决新的问题和挑战，相关的响应团队也会形成小众文化，并以完整的身份和名称来标志其独特性。
此外，随着公司的成长和变化，其业务的重要性和文化类型会发生改变（参见后面的专栏“拐点：数字时代的演化与革命”）。也就是说，组织在不同的发展阶段，文化的重要性是不同的。