2.如此确定,却这般错误
几年来,杜克大学的教授们一直在请美国几家大公司的首席财务官估算来年的标准普尔指数回报率。[1]研究者深知做这样的预测即使对经验丰富的专家都很困难,所以他们只要求首席财务官们提供“80%的置信区间”(即可信度为80%的预测回报率区间)。照此来看,出现意外的可能性理应就是20%了。然而当来年的结果出来之后,高达67%的实际回报率完全在首席财务官们的预测范围之外。
我们现在谈论的并非业余的个人投资者,而是一些全世界最成功的财务高管人士。他们对自己的估算那么有信心,但2/3的人居然都错了。如此确定,却这般错误。
对预测过分自信是人类社会普遍存在的一种偏见,它不仅对我们的财务收益和天气状况的预测有巨大影响,对我们的人事抉择也同样有着重大影响。我们往往自认为能够准确评估他人,即便大多数人并未学过如何评估。在商界,这种现象也同样存在。刚刚晋升到管理层的人需要从头做起,而一些高管也缺乏相关的具体经验。我和亿康先达的同事所做的一项研究显示:在美国和英国最大的上市公司中,70%的董事会成员从未参与过首席执行官继任规划,或只参加过一次。而他们却负责任命高管职务——任何公司中最重要的人事抉择。
为什么我们如此肯定,结果却大相径庭呢?因为我们太重视眼前的信息,而不去思考还需要哪些信息来帮助我们全面评估,准确预测。
正如前文所述,我们的大脑会根据相似度、熟悉度以及亲切感快速做出决定。与此同时,一种更加不易察觉的偏见也在发挥着作用。曾与阿莫斯·特沃斯基一起研究决策制定而获得诺贝尔奖的普林斯顿经济学家丹尼尔·卡尼曼将这种偏见称为“看到的即全部”(what you see is all there is)。[2]每天面对无数的信息和决策,我们的大脑大部分时间靠自动工作来保存精力。这种快速而基本上无意识的思考模式(卡尼曼标记为系统1)大多时候很管用。但这种模式也会让我们根据有限的不可靠的信息——而且常常是不相关的信息——编造故事,之后我们自己全然相信,于是再不会进行有意识的、审慎的分析思考(系统2),而某些决策(实际上所有的人事抉择)正需要这种思考模式。这就解释了为什么首席财务官、董事会成员以及我们所有人常常很肯定自己的观点,却很少反思自己是否做错了。
为了说明这一点,请看以下陈述:“五年前,玛丽以优异的成绩毕业于常春藤名校,之后在一家杰出的消费品公司工作,其间被提升过两次。”你难道不会立刻被她的简介所吸引吗?如果你正在招聘此工作领域的人,难道不会立刻给她打电话吗?
现在我们再来看看另一陈述:“乔用了两倍于常人的时间才从学校毕业,四年来,一直在一家很不专业的家族企业工作,最近被炒了鱿鱼。”你对乔的第一印象是什么?如果你正在招聘此领域的人,他会得到面试的机会吗?
玛丽轻松地得到不少面试机会,全部顺利通过,而乔的简历却被扔进了垃圾筒。但关于这两位求职者,还有一些事情我没有告诉你。玛丽在大学期间的成绩是C,毕业后通过家庭关系找到了工作。她常常对同事很刻薄,而且出言不逊。乔通过上夜班来支付学费,他的老板为了给自己的儿子留出职位,丝毫不顾及乔对工作的贡献和付出,把他解雇了。在玛丽这一案例中,如果缺少进一步的了解,你可能会选错人。在乔这一案例中,你很可能会过早地拒绝一位优秀的求职者。
在担任高管寻访顾问期间,我常常遇到“看到的即全部”这个问题。我参与过大概500次高管寻访项目,通常每次向客户推荐4位最终候选人,总共大约要面试2000人。我会参加每次面试,仔细观察客户和求职者之间的互动,结束后立即与客户沟通。在大多数案例中,客户只关注求职者的素质和经历,而这些信息已经在会议上或者我提供的机密报告中详细介绍过。很少有人会问:“关于这个人、职位、公司以及市场,还需要了解什么信息,才能做出合理的招聘决定或升职决定?”可见,我们会下意识地根据已知信息来做出决定。
后面的章节中,我会探讨评估他人时需要考虑的所有重要因素,但现在我的建议就是:要认识到自己的过度自信和“看到的即全部”倾向。下次你准备把任何人带进自己的圈子时,不论他是团队成员、商业伙伴、医生还是保姆,要记住:评估一个人非常困难,不能任凭大脑自动决定。要列出已知信息,并追问自己还需要了解哪些信息,才能确保身边的人都是最优秀的。永远别忘了这一步!
[1] Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 1st ed. (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2013), 261-262.
[2] Ibid., 85-88.