3.惰性

几年前，在美国一家一流的生命科学公司的领导力训练营活动中，我做了一个演讲。我问了300名高管一个问题：“如果你从头开始打造企业，现有员工中，你再次雇用的比例占多少？”他们将回答以电子方式（匿名）发送给了我，最常见的回答是“大约50%”。这让我想到了教皇约翰二十三世。当记者问他有多少人在罗马教廷工作时，他开玩笑道：“大约世界上一半的人！”

几个月后，在某大型设备制造商的高管研讨会上，我向17位高层领导问了同样的问题。他们的回答（匿名）从10%到100%不等，但平均值为60%。这意味着，平均有40%的人在领导看来并不适合眼前的工作。我把相同的问卷发给几位在欧洲、亚洲和拉丁美洲7个其他地区远程参会的经理，他们对该问题的回答从30%到80%不等，最高的是瑞士地区的80%，最低的是拉美经理人给出的30%。

现在我常常问这个问题，尽管回答因公司和地域的不同而相异，但根本问题很明显：我们大多数人不擅长果断地让不合适的人离开。[1]正如美国第一资本投资国际集团公司首席执行官理查德·费尔班克几年前所言，“在大多数公司中，人们用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。”不仅职场上如此，生活中也是如此（例如，朋友或恋人选择不当）。

不管你是一开始就选错了人，还是前任给你留下了不合意的职员，抑或是环境变了，再或者是人们自身改变了，总之，你不能被惰性打败。如果有人不能胜任工作，你得让他们知道，往往还得让他们走人。

为什么解雇员工如此困难呢？三种强大的心理因素在和我们对抗：拖延、规避损失以及同情心。

我们拖延不外乎为了躲避不愉快的事情：清理脏乱的房间，拜访一位无趣的表叔，或是参与一场令人不快的紧张谈话。我们不愿意感到不自在。那么，如何克服拖延的毛病呢？答案是做出正式的承诺。神经学家戴维·伊格曼称之为“尤利西斯契约”[2]。神话中的英雄为了抵制海妖塞壬的诱惑，把自己绑在船的桅杆上，你也要预防自己将来在不愉快的评估和决策上拖延。要承诺定期评估团队中的每位成员：在你的日程表中记下来，让助理提醒你，并告知老板你正在做这件事。事实上，你要告诉老板你希望把定期评估作为个人的主要工作目标，并且与奖金挂钩。

想要规避损失的强大倾向加重了我们的惰性。即使知道身边的人不合适，我们还是会长时间地担忧开除这些人可能会损失什么，而非展开思路想想我们能获得什么。比如，赢得和输掉1万美元的概率相同，大多数人就不会参赌。事实上，多项实验发现，当赢得的钱增加到至少2万美元（几乎是输掉的两倍）时，才会有多人参赌。[3]所以，我们更喜欢留用现有职员，除非情况发生巨大变化，或者不合适的员工明显阻碍了其他人绩效的实现。我们已经花费了大量的时间、精力和金钱，不愿再赌下一次招聘的人会比现在的好。纠正规避损失的办法就是要像交易员一样去思考。那些进行大量股票、债券以及其他资产投资的人明白他们有得也有失。最严重的错误不是选择了一个注定失败的投资项目，而是在其带来损失时，还不肯放弃。“割肉”并把剩下的资源投到别处需要自律，而这对人事抉择和投资而言都是至关重要的。

形成惰性的另一个原因是同情心。我们都是社会动物，大多数人不愿让他人处于痛苦之中。他的感受如何？他的未来呢？他的家庭呢？富有同情心和爱心的我们，难道不能偶尔包容一下稍显逊色的人吗？你的本意是好的，但可以换一种方式：不仅要满怀同情地考虑拖延给当下造成的影响，还要考虑其长远的影响。如果有人明显表现不佳，几年来一直让你失望，而你什么也不说，结果会怎样？团队的业绩会受到影响，而你的不满（暂不提其他人的不满）也会与日俱增。某一天，你或者新来的老板不得不解雇他，那时他年纪更大，或许更难找到工作。因此现在对他严厉，实际上是爱护他，提高了实现圆满结局的概率。如果某位同事达不到你的标准，要对他以诚相待，尽力帮他提高，或查看是否有其他工作或者职位更适合他。但永远不要保持沉默。对身边的人坦诚相待、关心爱护是每位领导最基本的道德义务。

小威廉·N·桑代克在其佳作《局外人》中探讨了8位首席执行官的案例，他们公司的平均收益相当于标准普尔500指数的20倍。[4]他们的个人经历截然不同：一个是曾经绕月飞行的宇航员，还有一个是毫无商业经验的寡妇，还有一个是沃伦·巴菲特。但他们有一个共同点：毫不犹豫地让不合适的人离开。丈夫的意外死亡让凯瑟琳·格雷厄姆在46岁时独自掌管华盛顿邮报公司。她一路撤换了4个首席运营官，直到觅得最终合适的人选——迪克·西蒙斯。从那时起，她终于招揽到最优秀的人才，引领公司进入了业绩惊人的非凡时期：在之后的22年里，业绩增长率是标准普尔指数的18倍，同行收入的6倍。

我们每个人都有惰性。为了克服惰性，要做出正式的承诺，像交易员一样思考，把同情心用在考虑惰性带来的长期后果上。

[1] In one of the most comprehensive global surveys of corporate director attitudes about their companies' talent management practices, Harvard Business School's Boris Groysberg and Deborah Bell found that scores for “getting the wrong people off the bus,” were by far the lowest across the nine dimensions studied. This was consistent across all geographies: even in North America, Australia, and New Zealand, where practices were rated higher than in the rest of the world, fewer than 10 percent of board members rated their companies as effective in this category. See http://blogs.hbr.org/2013/05/talent-management-boards-give/.

[2] See http://www.youtube.com/watch?v=xD_CMKLL8GU and http://m.npr.org/news/Arts+%26+Life/136495499.

[3] Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 1st ed. (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2013), 283-286.

[4] William N. Thorndike Jr., The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success (Boston: Harvard Business Review Press, 2012), 114.