1.2 稳健高效的品类扩张方法

1.2.1 同类延伸

同类延伸是美的拓展新产品的一种重要方法。所谓同类，就是在经营属性上具备范围经济特征的产品，如能品牌共享、渠道共享，以及功能相近、技术相通（只需一些技术延伸）的产品等。而同类延伸，就是依据相关性进行链式拓展。

1.品牌共享

美的是国内较早重视品牌建设的企业，早在1992年、1995年就先后两次花巨资请当红演员巩俐做代言人。品牌是美的最强大的资源，各个品类的发展都离不开美的强大的品牌影响力，反过来，日益增多的品类又进一步强化了美的的品牌影响力。所以，美的在拓展产品时会充分考虑品牌的关联性，让消费者在购买一个产品时，就能想到美的的另一个产品。从经营的角度来说，这也能形成一种规模效应。正因如此，美的品牌投入的费率并不高，但是在家电行业的影响力非常大。

2.功能相关延伸

白色家电属于生活电器的范畴，具有明显的功能特性。美的在拓展产品时，也会考虑到功能的相关性。如从电风扇拓展到空调，是因为这两个产品的功能特性有相似性，都用于制冷；从电风扇拓展到空气净化器，因为它们都与空气环境有关（见图1-1）。从微波炉进入蒸烤电器领域，也是因为它们是功能接近的热烤家电。

功能相关延伸产品有两个好处，一是技术团队对新产品的研发流程相对比较熟悉，能以更高的效率完成研发。二是产品可以利用同一个渠道，市场与消费者比较容易接受，便于市场推广。

3.技术延伸

美的是一家制造业企业，进入任何一个领域，都要经历从产品到交付的全过程。因此，美的会按照技术（包括制造技术）先近后远的原则波浪式推进产品拓展。从电风扇进入排气扇，是因为两者的技术原理基本一致；从家用空调进入商用空调，是因为技术有延续性；从空调进入冰箱，是因为技术上有通用性，两种产品同属制冷的范畴（见图1-1）；从电饭煲进入电磁炉、电压力锅，是因为它们都要利用电热技术。

4.渠道（及客户）共享

家电行业非常重视规模效应。不仅厂家需要规模，商家也需要规模，渠道更需要有更多产品作业务补充，尤其是受季节影响较小的产品更有利于经销商获得高额回报。

比如，2000年美的家庭电器事业部进入微波炉领域，2003年美的风扇事业部进入空气净化器行业，2007年美的微波电器事业部大规模进军电烤箱行业等，都是利用已有的营销渠道迅速拓展新产品。再比如，冰箱、洗衣机这两个产品看似完全不同，但其终端渠道经销商的重合度很高。还有一些产品则共享海外的客户及渠道资源。

5.团队人才延伸

团队人才延伸是美的的一大优势。一方面，美的很早就致力于现代治理机制的打造，不断培育经营人才。另一方面，如此多的经营人才也需要舞台与机会，美的只有为他们提供充足的发展空间，才能真正留住他们。于是，产品与人才就此形成了良性循环。从家用空调到商用空调、从电饭煲到电磁炉、电压力锅，再从生活电器到精品电器，美的原来的业务单元不断输出市场、技术、生产与经营管理人才，这些人才在新的舞台上尽情发挥着自己的才能，为美的创造了更大的价值。

以上是常见的同类延伸方式，它们彼此之间也可能相互关联，比如技术延伸方式中可能涉及渠道（及客户）共享、品牌共享等。

1.2.2 内部孵化

与许多企业不同的是，美的的新品类不是由集团的战略部门规划出来的，也不是由集团另辟新组织培育出来的，而是由各个事业部内部孵化出来的。

在美的，事业部拥有完整的架构，掌握着丰富的资源，包括雄厚的人力、财力以及市场与技术资源，能够通过范围经济降低开发成本。而且，事业部的经营管理相对体系化且权责明确，经理人在业绩的激励下既有压力，又有动力。因此，他们在把原有产品做好后，就会基于集团的战略要求自发拓展新产品、扩大新地盘。他们在相关产品的开拓上也拥有丰富的经验，能够把握好开拓方向和重心。

更重要的一点是，美的各事业部之间一直存在隐性竞争，会进行业绩上的“PK”。如果有些产品你不做，就会被其他事业部拿去做，你的业绩就可能落后。所以，各个事业部都争相拓展新产品，并竭尽所能地使新产品成为新的业绩增长点。

这样一来，借助事业部的孵化，美的的品类越来越丰富。比如，原家庭电器事业部在2002年被拆分为电饭煲、电风扇、微波炉、饮水机四个事业部。拆分时每个事业部仅经营一种产品，但是后来它们都进行了内部裂变，孵化出许多新品类。如电饭煲事业部在经营好电饭煲产品后，相继推出了电磁炉、电水壶、电压力锅、炊具、豆浆机等产品，事业部也更名为生活电器事业部。后来，生活电器事业部又将电水壶、豆浆机等品类分离出来，整合成立精品电器事业部，这个新事业部又先后拓展了护理电器、吸尘器等产品（见图1-2）。

通过生活电器事业部（原电饭煲事业部）的销售额增长图（见图1-3），我们能直观地看到这种品类扩张的模式。1999～2002年，该事业部的发展遇到瓶颈，直到2003年才开始迅猛增长。2002年，该事业部的年销售额不到8亿元，到2008年已经增长到超70亿元，这还不包含已经分立出去的精品电器事业部（当年销售额为20多亿元）。在短短6年的时间内，通过品类的不断扩张，该事业部实现了近10倍增长。在这个过程中，老产品和新产品产生了相互增强的效应。

事业部开拓新产品并不是随意的、没有约束的，也不是谁立项就是谁的。美的深知凌乱、分散的业务发展只会使企业走向歧途，因此美的各事业部无论规模大小，在拓展新品类时都必须遵循一定的原则。

1.遵循市场化原则

任何一个事业部想要开拓新品类，都必须将事业部已有产品做好，否则开拓新品类会受到严格控制。比如，2005年微波炉事业部经营陷入困境，为了扭转这种局面，他们提出投资电烤箱项目，但遭到集团否决。直到两年后微波炉事业部经营情况好转，集团才同意他们启动电烤箱项目。

如前所述，美的的各个事业部之间存在竞争关系，遵循“弱肉强食”的丛林法则，如果一个事业部经营得不好，就可能会被经营能力强的事业部兼并。在这种情况下，事业部必须时时关注风险：既要对付市场上的竞争对手，快速完成既定目标，还要通过业绩来获得集团认可，应对内部竞争对手。因此，美的各事业部在开拓新品类时会平衡好风险与收益，既要在行业机会好的时候进入，又要在最有竞争力、地位最稳固的时候进行投入，还要考虑自身的资源水平，包括资金、人才、品牌等，不自量力会很危险。

除此之外，何享健对进入新产品领域也有严格要求——必须能做到专业化。所谓专业化，按何享健的理解就是要有专业团队，要做就必须在规模、品质、技术、成本等方面做到行业领先。

2.做好合理的品类规划

各事业部新产品的开发不能盲目，而要有合理的规划。比如生活电器事业部在其发展过程中会做好“成熟产品”“成长产品”“培育产品”三类产品的规划（见表1-2）。

这种规划已经上升到战略层面，而且事业部还要时刻保证这三个层面的产品是充足的，避免后继乏力。而在经营过程中，事业部会不断把培育产品发展为成长产品，再进一步发展为成熟产品，通过成熟产品的回报来支撑新品类的开发，形成良性循环。

这样，才能保证事业部在发展过程中不断有新产品成长、成熟，确保事业部实现高效增长，做大规模。

1.2.3 收购兼并

收购兼并也是美的进入新产品领域的重要途径，通过这种方式，美的原有产品的市场规模迅速扩大，市场地位也不断提升。

1993年上市后，美的不断通过自有资金或筹资，进行兼并、收购，促进产品品类的多元化发展，实现产业结构调整和资本扩张，推动企业做大做强（见表1-3）。

对于门槛较高同时时间要求紧的项目，美的主要通过技术引进或收购兼并切入，用资金换时间。比如，1999年，美的通过收购东芝万家乐60%的股权进入空调压缩机领域；2001年，美的花巨资收购日本三洋磁控管的全套技术与设备，掌控了微波炉的核心零部件——磁控管技术（见表1-3）。

大家电领域存在品牌壁垒且投资门槛高，因此很难进入，而美的通过并购的方式成功破解了这一难题。比如，美的以空调事业部为主体，在家电行业整合的大潮中于2004年收购华凌、荣事达，进入了冰箱、洗衣机领域，并借此迅速扩大了空调的产能。2008年，美的又收购小天鹅，奠定了美的在洗衣机领域的市场地位（见图1-4）。

2008年收购小天鹅时，美的以16.8亿元收购其24.01%的股权成为第一大股东，当时这个价格算是“天价”。因为4年前同样的股权转让价为3.5亿元，而2008年小天鹅的经营情况还不如4年前。因此，许多人不理解美的为什么要投入这么多钱，认为美的不知深浅，早晚会吃亏。美的内部也有不同意见，一些人认为与其花这么高的代价，不如在美的现有的洗衣机业务上加大投入。

何享健的想法却独树一帜，在他看来，美的洗衣机靠自己做很难做上去（美的2004年通过收购荣事达进入洗衣机领域，发展并不理想），如果不收购小天鹅，美的在洗衣机领域数十亿元的投入很可能会付诸东流，而收购小天鹅会给美的的洗衣机业务带来巨大的推动作用。此外，小天鹅是一个成熟品牌，更是市场上的主流家电厂商，如果被其他品牌收购，那美的就会多一个强大的竞争对手，到那时，美的的洗衣机业务将会面临严重打击。美的将小天鹅收入麾下，为自己所用，则能有效避免这种局面的出现。这既是进攻，也是防守，一举多得，为什么不干？至于收购价格高，是资本市场竞争的结果（当时还有一家竞争者）。从另一个角度来看，出价高能够更好地激励美的把洗衣机业务做好，日后把钱赚回来。何享健的这种想法，让所有人都耳目一新。

事实证明，这是非常正确的决定。到2017年，也就是10年后，小天鹅的营业收入达到214亿元，净利润达17亿元，分别比10年前增长了4倍和67倍。这也再次印证我们前文所讲到的，美的在收购兼并时会综合考察成本、价值、自身能力。

通过这样的收购兼并，美的空调事业部迅速在大家电领域做大做强，并且从一个事业部发展成集合多个大家电事业部的制冷产业集群。

由此可见，品类扩张与组织建设是相辅相成、螺旋上升的。要拓展品类，既要在组织（经营单元层面的设置）上要前置，还要通过业务的发展把这个组织真正做大、做强、做实（在美的就是真正做成“事业部”），而做大做强后，事业部又能够产生更多资源再次进行品类扩张。

1.2.4 “第三条道路”快速占领市场

著名管理学者彭剑锋说过：美的的成功既不是完全的“拿来主义”、模仿别人，也不是一味埋头苦干、自主创新，而是遵循拿来、模仿、创新这样一条路径，形成了具有美的特色的“第三条道路”。[2]

美的在多元化这条路上走得快、走得稳，与这“第三条道路”是分不开的。1993年，美的通过引进日本东芝的分体空调技术，迅速提升了空调产品的质量与档次，由此逐步建立竞争优势；1992年，美的切入电饭煲领域时，为了不与竞争对手在低水平竞争中纠缠，花巨资全套引进日本三洋的模糊逻辑电饭煲技术，大幅提升了产品档次，一举奠定了美的电饭煲的高端地位。

这种“拿来主义”不但促使美的技术不断更新，大大缩短了产品开发周期，使产品快速进入市场，而且对产品品质、产品形象的建立都有极大的帮助。良好的品牌形象又大大促进了产品的销售。用何享健的话来说，就是“因为掌握了核心技术、形成了产业链，从而降低了成本、提高了竞争力”。