1.3 高效运营支撑多品类发展

1.3.1 压强式资源投入

1.持续进行大手笔投入，不断扩大规模优势

“要么不做，要做就要做到前三名”，这是何享健对各个经营团队提出的要求，也意味着他作为大股东必须持续进行大规模投资。在这方面，何享健的所作所为堪称典范。

多元化发展能否取得成功，一个很重要的关键点在于敢不敢进行战略性投资。很多家电企业之所以被美的超越，正是因为它们没能看清行业的本质（见图1-5），不敢结合自身的运营能力进行战略性投资。

何享健在2000年左右就清晰地认识到：中国家电制造业的发展空间很大。他的这一判断基于以下几点：

第一，中国家电行业经过多年的发展，在人才素质、劳动力资源、政府支持等各方面都具有很好的基础。

第二，家电企业虽多，但多数规模偏小，产品质量也不上档次，距离“走向世界”的目标还很遥远。

第三，在国际上，中国家电行业是有竞争优势的，包括成本优势、大规模制造优势和市场优势。

第四，和汽车一样，家电产品是面向大规模市场生产的重要商品，只有做到一定的规模，在面对上下游时才能掌握话语权，占据更多的市场份额，具有竞争力。

正是因为对家电行业的市场特征与经营本质洞若观火，美的才能坚持“咬住家电不放松”的定位，坚持吃“中国制造”这碗饭，并持续不断地通过投资来保证产能，降低成本，建立规模优势。

1992年，美的在规模尚小时，就大力投资兴建数十亿元产值的美的工业城，其大举投资扩张的序幕由此拉开。从此之后，除了通过收购兼并外部企业扩大产能外，美的还在内部进行持续多年的、压强式的产能投资。

比如，在空调及其产业链领域，1998年，美的收购了安徽芜湖丽光空调厂，并将其扩建为美的空调芜湖基地，这是美的在北滘之外的第一个异地工业基地。收购之前丽光空调厂仅一条生产线，年产10多万台空调，在美的经营下，2003年美的空调芜湖基地的产能已达到200万台，2004年更是超过350万台。通过持续投入，美的空调的总产能也迅速提升，2004年已经达到600万台，到2006年总产能突破了1000万台。后来，美的又陆续在武汉、南沙、邯郸等地建立空调生产基地，还在越南、埃及、巴西等国家建立了生产基地。

现在，美的已在多个家电品类成为全球规模最大的生产商。领先的生产规模使美的在全球市场竞争中获得了其他竞争对手难以匹敌、难以复制的效率及成本优势。

产能建立起来后，为了迅速提升投入产出比，提升变现能力，美的又对各个经营单元提出提高运营效率的目标（如固定资产周转率、单位面积产出、产能利用率、市场占有率等）。全球领先的生产制造水平、规模优势，推动着美的进行全球生产基地、海外业务和自有品牌的布局，品类扩张也就水到渠成了。

2.发挥集团化资源优势，助力单兵作战

美的品类扩张的另一个经典案例，是在微波炉领域的开拓。

美的在2000年左右进军微波炉领域时，这一行业中的冠军企业已经通过几年的价格战，消灭了市场上的诸多竞争对手，占据了行业95%的市场份额。这是一个相当惊人的数据，在中国家电发展史上，极少有企业能达到这么高的市场占有率，这个品牌也因此成了当时微波炉产品的代名词。在这种情况下，原来的玩家纷纷退出微波炉行业，其他企业也不敢贸然涉足。

美的在对全球市场进行深入调研后，看到了微波炉市场的巨大容量，同时发现经过多轮竞争，微波炉市场的消费者教育已经完成，越来越多的人开始接受并使用微波炉产品。于是，美的决定进入这一领域。

2002年，美的正式组建微波炉事业部，与当时的行业冠军企业展开了多年的殊死搏斗。价格战是该冠军企业的惯用手法，在对付初生的美的微波炉时自然故技重施。作为后来者，美的只能跟进。最初几年，美的在微波炉业务上持续亏损且数额惊人，这让微波炉事业部及其所属的日用家电集团都感到沮丧不已，甚至萌生退意。

何享健认为，这种放血式的价格战是难以持久的，谁有耐力，谁就能笑到最后。他给大家算了一笔账：竞争对手只有微波炉一个产业，这个产业亏损，它就是100%的亏损，而美的有许多产业，微波炉的利润只占（集团利润）的10%，所以我们只要做好产品，就一定能够活下来。因此，何享健不但没有放弃，反而加大了在微波炉核心零部件磁控管上的投入。果不其然，几年后美的与竞争对手打成了平手，那之后在微波炉领域再也没有发生过如此残酷的价格战，因为大家知道，谁也消灭不了谁。

美的能拿下微波炉市场，靠的是集团化资源优势。不是所有的企业都具备这种优势，正因为如此，当同行看到美的在微波炉领域取得的成果时，只能羡慕却无法复制。

3.借助资本力量，推动产业结构优化

压强式资源投入只靠企业自己的积累是很难实现的，还需要资本的支持。

在家电行业，海尔、格力、格兰仕、科龙、春兰、美的等属于第一阵营，一开始美的在这个阵营中并不引人注意，只是默默地跟在领走者后面。后来，大浪淘沙，这个阵营在严酷的竞争中出现了分化，一些企业被淘汰，美的却逐渐脱颖而出（见表1-4）。

美的之所以能脱颖而出，善于利用资本的力量是一大秘诀。通过优化产业结构、提升资本的杠杆效应，美的的运营效率和竞争力不断提升。

首先，不断进行资产转让，这既能补充运营资金用于发展新品，又能通过业务结构的调整突出主营业务。比如，1997年，美的将持有的佛山陶瓷、科龙、粤高速、粤电力、顺德威灵高尔夫发展有限公司等公司的股份转让给控股公司和其他公司，使自身更加专注于主营业务。2007年，美的又将持有的金鹰基金管理有限公司20%股权转让给河南太龙药业有限公司，将持有的易方达基金管理有限公司25%股权转让给盈峰集团，全部转让所得用于发展空调、压缩机及冰洗等优势和核心业务，使这些优势和核心业务的竞争优势得到进一步提升。

其次，通过资产置换或收购解决内部同业竞争的混乱局面，并降低运营成本。比如，2008年，美的电器收购美的集团直接和间接持有的合肥华凌、中国雪柜、广州华凌，彻底解决了公司与控股股东在空调、冰箱业务上存在的同业竞争问题，大幅降低了公司日常关联交易的规模，同时进一步完善公司空调、冰箱业务的产能布局，提高资源利用效率，发挥资产整合协同效应。

2009年，美的电器将直接持有的合肥荣事达洗衣设备制造有限公司69.47%的股权出售给小天鹅，并以标的资产为对价认购小天鹅向其非公开发行的A股股份。这个交易使小天鹅的主营业务与美的电器的主营业务不再重合，解决了同业竞争问题，同时，它还有效推动了美的洗衣机资源的整合，提升了洗衣机业务的综合竞争实力与盈利能力，使美的在采购、研发、物流、营销渠道等方面的整合效应得到充分发挥，整体营运成本也大大降低。

最后，通过资产剥离或注入，优化产业结构。2004年，美的集团将旗下的小家电业务和电机业务剥离出来，成立专注于大家电业务的美的电器。这部分被剥离的业务，在2013年美的集团整体上市时发挥了巨大的作用，也为集团股东带来了丰厚的收益。2006年，美的电器实施股权分置改革、股票实现全流通后，美的集团又将其掌握的合肥荣事达洗衣机、冰箱、营销公司等资产注入，进一步优化产业结构，把公司做大做强。

很多企业无法实现快速成长，一个重要原因在于内部主体多、环节多，这一方面导致资源分散、内部竞争，另一方面又会造成重复投入，不能有效地发挥公司的资源优势。而美的的案例告诉我们，坚持主业、注重专业化、产业化发展至关重要，多元化扩张需要企业投入巨大的资源，只有集中优势资源才能使企业在这条路上越走越顺，越走越远。

1.3.2 专业运营确保品类成功

美国著名企业史学家艾尔弗雷德·D.钱德勒（Alfred D. Chandler，Jr.）提出“结构跟随战略”的理论，即当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须适时变革组织结构。

1.事业部制的组织结构

事业部制的组织结构，对美的的横向扩张、纵向延伸起到了巨大的支撑作用。从1997年至今，虽然美的事业部的组织形式不断调整，但无论是单产品事业部还是多产品事业部，都保持着研产销一体化的特点，始终坚持价值链的一体化运作，即无论内部组织和职能如何变革、分工，价值链始终是一个有机、高效的“流”（就像河水），做到最优的QCD（品质、成本与交付）水平。这样的机制使事业部成为责权利清晰的专业化运营主体。

通过这种专业化的组织运营，美的做到了多、快、好、省地满足市场与客户的要求。一方面，它使美的对市场或客户的需求变化能够做出快速反应，增强了美的应对市场变化的能力，这体现为运营效率高；另一方面，它使美的以低成本、高品质的产品或服务满足客户需求，这体现为运营成本低与运营质量高。最终的结果是，美的这些由职业经理人领导的事业部，战胜了许多由老板亲自挂帅参与竞争的企业，这在中国企业界实属罕见。

以美的微波炉事业部为例，在完全独立为事业部后，其经营成败完全取决于微波炉经营的好坏。当时的事业部总经理曾是一个大事业部主管营销的副总，他说之前的事业部有四五个产品，微波炉只是其中一个，哪怕业绩不好也可以用其他产品的业绩来弥补，但是现在只做微波炉一个产品，就只有“华山一条路”了，这样就促使事业部必须把这一产品做好。

这种责权利清晰、目标感极强的事业部制，是美的多品类扩张的基础。何享健曾多次强调“没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面”。[3]后来美的在一些产业领域出现失误，与忘记了这一初衷有一定关系。

2.与事业部制匹配的运营模式

事业部制是一种早就存在的组织模式，其组织架构设计并不复杂，关键在于运营到位。从本质上说，事业部制是一种多元化的组织体系，但并不是设立了事业部组织架构就能自动实现多元化，企业就能做好多种产品经营。事业部制的形成和完善是一个循序渐进的过程，需要不断地调整和变革，而且如果处理不好，往往还有可能产生许多风险。采用事业部制的企业不止美的一家，但并不是每一家企业都因此获得了成功。

美的堪称中国实行事业部制最为成功的企业之一，这离不开其内部建立起的与自身环境和企业实践相匹配的一套运营模式。正是因为这套运营模式的存在，美的虽然经历了从单一产品专业化到多产品事业部制，到产业集团的类事业群模式，再到平台化发展的矩阵式组织的变革，内部运营却一直是稳定而高效的。

具体来说，美的的运营模式具有以下特征。

第一，整体经营架构以事业部为主体，一个事业部如同一个独立的企业，核算清晰，责任边界明确。事业部之间产品“打架”的现象在美的是不会出现的。

第二，以事业部总经理为核心进行经营团队组建（事业部总经理可以自行“组阁”），并配套强大的激励政策，实行责任制，自主经营、独立核算、自负盈亏。

第三，借助科学的管理工具与方法以及持续的信息化建设，不断优化内部运营流程与制度标准，实现全链条的低成本、高效率运营。尤其是2012年进行数字化改革后，美的通过数字化赋能的方式，将IT系统延伸到供应商、经销商，形成了整个价值链的无缝衔接和高效运作。美的的规模越来越大、品类越来越多，但管理并没有变得越来越复杂，这是很难得的。

第四，开放务实的文化使美的的管理体系一直保持着简单高效的特征。美的强调公司运营必须以市场为导向，一切活动都要以满足客户需求为出发点，并通过内部的战略要求与目标管理，不断提升响应市场的速度与能力。

美的的高速成长和快速扩张充分证明，只有持续不断地提高运营效率、降低运营成本和提升运营质量，经营目标的实现才能成为一种必然。

与之相反，一些企业因为禁不住诱惑而盲目地无效扩张，虽然规模做大了，但运营质量并未同步提升，最终走向了衰亡。何享健曾经对企业失败的原因进行过总结：一是管理制度不健全，二是没有效益地扩张、乱投资。这两方面的原因导致企业资源不足、能力下降、客户流失，最终出现经营亏损、财务危机。家电行业，这样的案例不胜枚举。[4]

3.强大的激励机制

从某种程度上来说，美的的品类扩张是其事业部与许多企业的对战。这意味着，必须赋予事业部经理等同集团老板一样的责权利，这场对战才更有胜算。

在美的，分权授权的文化与机制使事业部几乎拥有全部经营权，因此，事业部总经理能够像老板一样进行经营。而美的实施的经营责任制，则是一种价值共享、风险共担的契约经营——让事业部总经理在承担和老板一样的责任与压力的同时，也能获得和老板一样的回报。在这种机制的激励下，各事业部总经理为事业部的发展呕心沥血、鞠躬尽瘁。如方洪波所言，“美的的事业部制激发了职业经理人的创业精神”。在第4章，我们还会对这种激励机制进行详细介绍。

此外，事业本身也是一种巨大的刺激。美的的许多产品是从小到大一步步做起来的，很多事业部也是沿着“项目组-项目部-产品公司-事业部”的路径一步步发展起来的。如美的大家电领域的空调事业部和小家电领域的生活电器事业部，不仅拓展了许多品类、裂变出许多事业部，还为许多人才提供了发挥才能的舞台，使他们获得了成长和晋升的机会，最终成为掌管一方产业的职业经理人。

在美的有一个很有意思的现象，许多大事业部的高管自降身价去负责一个新的产品公司。为什么？因为他们可以把品类做大做强，把产品公司发展成事业部，从而成为事业部总经理。

与之形成鲜明对比的是，在很多企业，人才很难流动起来，这导致品类扩张很难实现，因为经营新产业需要高手，而高手却不愿意冒险。激励机制的重要性由此可见一斑。

4.强大的财务与项目管理

美的强调信任与放权，但同时也强调管控。美的在事业部层面、集团层面建立了各种专业化的部门，比如财务部门、企划投资部门，并通过预算管理、财务管理、项目管理、投资管理、经营审计等构建了一套标准化的管控体系，做到有数据可查、有标准可依，该放的放、该管的管。比如，对各类重点项目，财务部门会从各个维度进行监控，一旦发现问题，就会启动各种预警机制及时提醒与处理。这样既做好了支持，又管控住了风险，使品类扩张有了坚实的保障。

1.3.3 专业化营销队伍及其在市场上的精耕细作

专业化营销队伍的建设及其在市场上的深耕细作，也是美的多品类扩张取得成功的重要因素。

1.现代化的营销体系与高素质人才支持

1997年，不到30岁的方洪波担起了负责新组建的美的空调事业部国内营销公司的重任。当时空调市场向好，但由于营销队伍的老化、营销结构跟不上市场的变化，美的空调的业绩不断下滑。方洪波上任不久就做了一个极其大胆的举措——对内部营销组织进行全面优化，淘汰了大部分老销售人员，亲自出马招聘高素质的大学生（以本科生为主，还有一部分研究生），并按照现代营销理念重新设计相关机构、划分区域。

用本科生做营销，这在当时是很罕见的，很多人因此认为方洪波“书生意气”，但事实证明这不但是极其正确的举措，更是推动美的不断发展的重要原因。后来，这一举措延续下来，成为美的的传统，美的营销队伍的素质因此保持行业领先。

今天，从美的出来的营销人才遍布各行各业，从这个角度来说，美的为中国企业的营销事业做出了巨大的贡献。

2.广阔而精深的渠道体系

除了内部人才队伍更新，美的还不断地对外部营销体系（也就是渠道）进行相应的调整与优化。在许多企业还在依赖省代、大客户实现业务增长的时候，美的却敏锐地看到了这种机制的问题，并率先做出了改变——强调经销商的区域化，缩小规模，并不断深耕三、四、五级市场，最终构建了家电行业最广最深的渠道体系。

市场渠道资源非常重要，但这种资源是有限的，需要有效地管理与利用。而美的通过调整、优化，占据了市场中相当优质的渠道资源，使自己的渠道一直保持着行业领先水平。这种渠道体系是美的多品类扩张的重要基础，没有这种既广又深的渠道，美的是容纳不下这么多产品的。

3.高性价比的产品定位

有了高素质的人才队伍、广而深的渠道，还需要合适的产品定位。美的的人才多、渠道广而深，不适合做高精尖的小产品。美的对白色家电的定位是大流通产品，因此，这些年来，美的一直坚守大众化的定位，坚持做高性价比的产品。

这种定位，匹配的是可以快速规模化的大众市场而非利基市场。大众化市场也让价值链的各个环节的工作能够简单快速地推进，不需要进行太多的消费者教育。

大众化定位还要求美的坚持市场定价原则。美的一直通过“战略规模定价”的方式来倒逼企业扩规模、降成本。也就是说，美的在做一个品类之前，都会进行战略规划，这使美的在进行产品定价时会直接以三年目标规模来定价，倒逼销售和生产——销售体系必须把它们“卖出去”，而生产部门必须以这个成本“做出来”。当然，这个价格、成本与销量的模拟，是通过预算来完成的。相比之下，许多家电企业坚守“成本加成”的定价方法，只满足于短期的盈利，而忽略了长远的收获，这导致竞争加剧后，这些企业在成本、价格上的竞争力越来越弱，最终不得不退出市场。

4.深刻理解市场与竞争对手

美的非常关注竞争对手的动向。在品类扩张时，美的从战略规划阶段就会对市场进行调研，而在这一环节，对主要竞争对手的研究是重中之重。美的会运用“SWOT”分析法对主要竞争对手的技术特点、产能、成本、价格、交期、客户等进行调查，甚至对其内部的组织架构与人事变化都会研究清楚，真正做到“知己知彼”。

很多竞争对手总是惊异于美的对其市场动作的快速跟进，以为是美的的复制能力强，其实这是因为美的早就通过各种方式提前进行了调研，只不过它们没有察觉而已。

这样一来，美的的产品一上市，就能与竞争对手展开阵地战。而美的极具攻击性的营销策略，又使竞争对手很难招架。不论是美的有优势的产品，还是以追随者身份进入市场的产品，都是如此。正因为如此，很多竞争对手在市场上一遇到美的产品就感到胆寒。

本章小结

多元化还是专业化，一直是企业界热议的话题。美的的选择值得诸多企业借鉴，更能引发企业家的思考。

美的之所以能在竞争激烈的家电江湖脱颖而出，一个很重要的原因在于何享健看到了白色家电的巨大市场空间，带领美的走出了一条极具美的特色的“专业的多元化”道路。

为什么是“专业的多元化”？从业务的角度来看，美的是一个多元化的企业，是“一个庞大的美的”。但是从运营的角度来看，美的是由许多个专业企业构成的，是“多个精细的美的”，需要思考在集团层面如何实现资源匹配与风险控制。对美的而言，专业化与多元化必须紧密结合，二者缺一不可。

这种“专业的多元化”还体现在美的对主业的坚持与专注上。在家电行业，有太多企业如流星般划过，曾经名噪一时的长城电扇、春兰空调早已成为历史，许多曾经闪耀一时的白色家电明星也销声匿迹、不见踪影。而美的之所以能够逆袭，一个重要的原因在于它始终不忘初心，紧紧围绕家电进行多元化拓展，并通过内部组织、运营以及外部渠道的紧密配合，形成良性循环，不断扩大规模优势。这也证明了美的不是一个投机者，而是踏踏实实的产业经营者，是在真正践行长期主义的理念。

要做到“专业的多元化”，首先考验的是企业家的格局。是做自己的企业还是社会的企业？是独揽大权还是共享事业？是做一门生意还是做一个平台？是做中国的企业还是做全球的企业？是相信个人的能力还是相信团队的力量？在面对这些选择时，每个企业家都会给出自己的答案，而一个有格局的企业家不会只看到眼前的利益，而是会着眼大局，做长远之谋。何享健正是这样一位企业家，他的选择与坚持，让美的通过品类扩张建立了一个庞大的家电帝国，也让美的的未来充满无限可能。

---

[1]黄治国.静水流深：何享健的千亿历程[M].广州：广东经济出版社，2018.

[2]彭剑锋.第三条道路：美的的成功与挑战[J].销售与管理，2007.

[3]黄治国.静水流深：何享健的千亿历程[M].广州：广东经济出版社，2018.

[4]黄治国.静水流深：何享健的千亿历程[M].广州：广东经济出版社，2018.