1.2.3 案例：华为活力引擎模型

作为中国民营企业发展的标杆，华为的经营管理之道值得众多企业研究和借鉴。基于我们在前文中论述的熵减理念，华为管理部门通过系统总结，提出了基于耗散结构的活力引擎，这大大地促进了华为系统的熵减管理，是华为对抗企业熵增、取得成功的独特奥秘之一。

2019年华为大学创作的《熵减：华为活力之源》一书，在总结任正非思想和公司管理实践基础之上，提出了华为活力引擎模型（见图1-5）。

模型的右边表示的是企业与个人发展的自然走向，遵从热力学第二定律的熵增；模型的左边则是企业通过建立远离平衡和开放的耗散结构逆向做功，从而实现熵减。熵增定律指出封闭状态下的系统必然走向熵死，因此活力模型的上方是开放入口，代表企业从外界吸收宇宙能量；下方则是出口，用以吐故纳新、扬弃糟粕。

四方综合，即通过内外部能量的交换，吸纳有用的资源与能量，舍弃糟粕与垃圾，拓宽企业的作战空间和生存空间，并且对内激发组织和个人活力，促进企业发展势能的提升和积累，从而能够由内到外长期保持企业生命活力，对抗自然熵增，延迟或避免企业熵死。

华为的活力引擎模型是一个宏观与微观循环往复的系统，它主要通过企业宏观和个人微观两个层面，远离平衡和开放性两个维度来促进企业进行熵减。

企业宏观层面

一个企业系统在发展过程中会逐步出现组织怠惰、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等熵增问题，因此宏观层面就是要从企业整体运作的战略高度进行熵减。华为活力引擎模型主要从两个方面采取措施。

（1）企业的厚积薄发

一方面，华为在科技研发领域进行大量且密集的投资，根据华为2021年财报，过去10年累计投入研发费用超过8450亿元！物质财富的投资转化，不仅为华为的发展积聚了新的势能、强化了内生动力，还帮助华为避免因过度的财富积累而失去危机感、变得怠惰，进而失去发展动力。

另一方面，从1997年开始，华为不断引进IBM、埃森哲、合益集团、波士顿咨询等公司的管理经验，推动内部IPD（集成产品开发）、IFS（集成财经服务）等多方面的持续变革。

一般而言，当一个组织的成长变得迟缓，内部不良问题频出，无法对外部环境变化做出良好响应的时候，企业有必要对内部层级、工作流程以及企业文化进行调整与改善，推动组织变革。“变革是企业管理中永恒的不变”，是企业进行熵减的核心措施，而管理变革则是企业变革的核心。推动管理变革，有利于企业积累组织能力方面的势能，促进内生动力的循环往复。

（2）企业的开放合作

华为从战略到企业文化建设，都遵从开放合作的理念，建立开放架构，与外部交换物质与能量，从而保持理念、技术以及业务的与时俱进。

一定要开放，不开放就是死路一条。对于我们公司来说，如果我们的软件不开放，就跟中国自给自足的农民情况一样，收益率非常低，再怎么折腾就是一亩三分地。如果我们不掌握核心技术，开放也是埋葬自己。但是我们光拥有了核心技术，却没有开放，就不会带来附加值，肯定没有大的效益。所以我们既要拥有核心技术又要走向开放，这样核心技术的作用才得到体现，开放周边能够使我们的核心价值再次得到升值。

——任正非，《只有开放，才有出路》（2001）

个人微观层面

组织由若干的个体组成，如何激发个体生命的活力，解决员工的贪婪懒惰、安逸享乐、缺乏责任感等问题至关重要。因此，华为活力引擎模型在个人微观层面上着重从人力资源管理的角度来探讨如何激发员工活力，促进个体熵减。

（1）人力资源的水泵

任正非认为，“企业红利除了来自目标的牵引，来自机会的迁移以外，很大程度上是受利益的驱动的。”只有用合理的价值分配系统，让真正为企业做贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。因此，华为引入了“人力资源水泵”来激活员工活力。

人力资源水泵的工作原理即用价值分配驱动价值创造。

如何实现用价值分配驱动价值创造？

其一，100%员工持股是基础，让物质—能量—物质的转化损失最小；

其二，让劳动者获得更多价值分配，打破平衡，把最佳时间、最佳角色、最佳贡献匹配起来，激发奋斗活力。

以利益的分配为驱动力，给火车头加满油，价值分配向奋斗者倾斜，从而激发员工积极创造价值，同时保持其劳动所得与资本所得的比例大致在3∶1，如此一来，就能够在一定程度上避免员工因为股票积累过多生成怠惰。华为这种以奋斗者为本的分配结构，充分体现了耗散结构不平衡的特点。

（2）人力资源的开放性

华为人力资源的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖，形成开放的人才系统和组织架构。任正非曾评价华为的人才结构“是一个封闭的人才金字塔结构，而金字塔本身也是封闭的系统，限制了组织模型并造成薪酬天花板”。在工业时代，人才金字塔结构有秩序、有层级、分工明确、效率高；但是放在知识、数据、信息日新月异的数字时代，它的封闭性、严密性就不利于企业创新性发展。

“金字塔塔尖那么小，只能站下少数人，容不下更多人才”，因此，华为炸开金字塔塔尖，无限扩大平台外延，在全球能力中心进行人才布局，吸纳国内外的优秀人才，让华为内部辈出的领军人物能够与外部的各领域专家、科学家、国际组织、标准组织、产业组织进行广泛交流；同时在人才组织结构上，加强跨部门人员流动，并且实行末位淘汰制，吐故纳新，通过战略预备队培养未来领袖，打开各类人才的上升通道，引导华为的未来发展。

最后也是最重要的，就是不能忽视该活力引擎的核心是“以客户为中心”。为客户服务是华为存在的唯一理由，也是华为生存下去的唯一基础，因此是否以客户为中心、为客户创造价值是判断华为有序无序、熵增还是熵减的标准与方向。

诚然，熵减的过程是痛苦的，但是企业的前途是光明的。华为基于耗散结构构建的活力引擎模型，是一个兼具理论和实践意义的确定性模型，能够有效地对抗企业熵增，促进企业更长久、更有质量地活着。