转变策略
平克缩小了目标范围，建立了需求。要做到这一点，首先要问对问题。
在启动准备工作之前，演讲者经常会问一个听起来还不错的问题：“我想说什么？”但这不是一个好问题。你应该反过来问：“我的听众想听什么？”这种策略上的重新定位，有助于你找到听众的需求和你必须帮助他们的想法之间的联系。
有时候，你在准备演讲时就确定了主题，有些时候则不会。不管怎样，重要的是转变策略——首先要考虑听众的需求。我们来探讨几个问题，帮助你自信地缩小目标范围。
假设合理VS客观有价值
“为什么你们要在演讲中浪费五分之二的时间去讲跟听众无关的内容呢？”我问我的5位客户，他们当时正在对业界人士发表演讲，主题是商业地产交易中的合资企业结构。
“一共有5种结构，我们有5个人，所以我们想，应该把时间划分一下，这样每个人可以用10分钟来讲其中一种结构。”他们说道。
“但你们说过，这5种结构中有2种几乎从未使用过，而你们的业务受众想要的是实际的解决方案，对吗？”我回应道。
“没错，可我们就是想让他们知道，我们知道有这5种结构。”他们说。这就是被专家悖论坑害的表现。
“用幻灯片快速显示这5种结构就可以了。再解释一下底部的2种结构很少使用，所以今天就不展开讨论了。”我提出了建议，还鼓励他们告诉客户特殊情况要特殊处理。
所以，要缩小目标范围，可以问问自己：来听我演讲的人有什么商业目标或职业目标？这些都是人们会公开谈论的理性需求。以我的客户为例，他们的听众想要的是切实可行的解决方案，以高效地完成交易，避免不必要的税收。
只要精简演讲的重点，演讲者就会重新分配演讲词，把原本花在不相干内容上的时间节省下来，用于讲述从亲身经历中提取的有启发性的案例，从而使相关结构变得生动起来。如此一来，听演讲的人给出的反馈就会是：“非常吸引人，非常有帮助。我很高兴我来对了。”
来听我演讲的人，他们的商业目标或职业目标是什么？
清晰到让人敬畏
“我有一个才华横溢的团队。可是，他们中有很多人在演讲时会被棘手的问题缠住，迷失在思维的虫洞中。”来自硅谷的客户向我诉苦道。我们可能都会“当局者迷”，很难将我们热衷的东西和听众真正关心的东西区分开来。史蒂夫和乔安娜面临着类似的挑战。他们发现，解决的途径是提出一些能缩小目标范围的问题。
史蒂夫和乔安娜对北美的餐饮业进行了一项研究，并精心撰写报告，阐述了研究结果。下一步该做什么？当然是公开研究结果。在这个阶段，许多人都会犯一个错误，那就是把整个研究过程和盘托出——公开研究过程中出现的每一个问题和每一个应对措施，甚至包括每一张精心绘制的图表。而史蒂夫和乔安娜没有这么做。
如果说科技行业是兔子，那么餐饮业就是乌龟。餐饮业不是滋生颠覆性创新的温床。它面临着哪些挑战？市场已经成熟，少数零售商实力不俗，需要用高销量来弥补低利润率。这可不是一个让沙山路(2)上的风险投资家垂涎三尺的行业。
但史蒂夫和乔安娜对餐饮业非常感兴趣，很期待能公开他们对整个行业关键绩效动因的研究。他们的高明之处在于，没有披露所有的数据，而是重点把握成功的餐饮公司具备的两个关键属性。如果你在一家餐饮公司工作，听到“两个关键属性”这几个字，是不是很难不被勾起好奇心——到底是哪两个呢？
在告知听众美国大型餐饮企业收入不菲后，他们说出了第一个驱动因素——债务。大型盈利企业都是债务融资的（他们展示了债务与总资本比值的数据）。接着他们抛出了第二个驱动因素：债务被用于投资品牌、创新和收购，而不是房地产、厂房和设备（他们展示了后三者与总资本的比值）。为了更具说服力，他们举例说明了这些高盈利的大型餐饮企业是如何进行这些投资的。
结果如何呢？听众们照单全收。“这次演讲没的说。内容精彩，富有创意。恭喜乔安娜和史蒂夫，太了不起了！”他们的部门经理这样写道。这对搭档还得到了坐在台下的一家餐饮公司负责人的指点，算是给这次精彩的演讲画上了完美的句号。很多听众后来都写信询问，是否可以将这份优秀的报告发给他们的同事。
史蒂夫和乔安娜的演讲清晰地传达了这样的信息：他们理解听众面临的困境。而且，他们精简了演讲重点，只讲述了两个有数据支持的解决方案。
我的听众面临着哪些挑战？
不断变化的局势和偏见
如果一屋子的牙医都讨厌吃糖，还误以为你是个卖棉花糖的，那你就别想踏进牙医诊所半步。如何消除错误的负面偏见？约翰·沃里洛知道答案。
“听众以为我要和他们竞争，其实并不是，我是来帮助他们的。”沃里洛对我说。他是“价值构建者系统”的创始人。来听他演讲的听众是一群顾问和企业并购专家，他们的工作是帮企业主卖掉自己的公司。而“沃里洛的公司提供的产品会让他们的服务失去价值”这种想法让他们感受到了威胁。其实情况并非如此。不仅“价值构建者”没有和他们竞争，沃里洛的公司和他出的书还能为他们提供帮助。
沃里洛设计了一个方案。他在演讲的时候讲述了一些以顾问为主角的故事，这些主角和坐在台下的听众以及企业主客户的经历相似。在这些简短的故事中，沃里洛把顾问塑造成了英雄。
“许多市场研究公司都经历过典型的现金流的盛衰周期。出售产品，交付产品，再出售产品，再交付产品。这样一来，就很难管理好情绪，更不用说管理好损益表了。这是顾问的客户面临的难题。”沃里洛解释道。台下的听众意识到自己的一些客户也面临同样的问题，于是纷纷点头，表示赞同。
他讲述了这位顾问如何引导一个老板将公司的收入从在6位数上下浮动提升至稳定在9位数且持续增长的过程。“这位顾问告诉我们，她的客户说：‘我以为现金流状况稳定和经营企业是不能共存的。听了你的建议，我摆脱了现金流坐过山车的窘境，对财务状况很放心，也很冷静，没想到我会有这样的心态。’”
沃里洛把他的听众从怀抱双臂的怀疑派变成了信徒，他们大量订购他写的书，并分发给客户。沃里洛赢得了听众的心，因为他预料到了他们的偏见，并解决了这个问题。偏见可以是消极的，也可以是积极的；可以是对的，也可以是错的。找出听众的偏见，准备好你的解决思路，等着大宗买家下单吧。
听众对我本人或我的产品、服务、观点有什么偏见？
调整是为了产生共鸣
如果马友友在茱莉亚学院(3)做客座演讲，他完全有把握全场的学生都知道什么是半音音阶。但如果他和我聊同样的话题，我根本无法分辨音调。所以，在演讲之前，你一定要考虑听众对你的话题掌握了多少背景知识这个问题。做到了这一点，你的演讲就会与听众关注的要点更契合。
听众具备多少背景知识？
没有时间怎么办？
你是否发现自己经常说“我没有时间……”？你渴望做更多的事情，然而，如果你像大多数人一样，可能会因为没有足够的时间而蹉跎时光，做不成对你来说很重要的事情。或者说你是这么以为的。
劳拉·凡德卡姆在TED排名前100的演讲《如何掌控你的空闲时间》中，对台下听众的想法提出了质疑，并提供了几条可以让听众多做几件重要事情的实用建议。她的演讲每年都有几百万浏览量，因为她提供的实用建议正好都说到了人们的心坎上。
内心的愿望不容小觑。它涉及归属感、荣誉观、认同感和地位等。愿望是非常个人化的东西，所以听众可能不会公开谈论它们。但他们不说，并不意味着你不应该直接或间接地考虑并解决这些问题。
在TED排名前100的演讲中，大约有四分之一的主题关乎人们内心的愿望，比如“相信自己能够进步的力量”“提问的艺术”和“令人惊讶的幸福科学”等。这些主题大受欢迎并不奇怪。历史上的一些最伟大的演讲也都是鼓舞人心的，比如马丁·路德·金的《我有一个梦想》、约翰·肯尼迪的《我们选择登月》，以及温斯顿·丘吉尔的《荣光时刻》。
听众有什么愿望？
造成巨额损失的一句话
随着企业规模的扩大，其政策和程序的数量也在增加。制定政策很容易，要让人遵守却很难。如何让银行确保其员工遵守资料存储与销毁制度？我曾指导过的一位资深诉讼律师在与金融机构的内部法律顾问和首席风险官交谈时，选择了利用听众回避恐惧的心理。
“‘汽车之家就是一堆废铁！’这句话让美林证券公司损失了1亿美元。”这位专门出庭辩护的律师指着幻灯片说，“这是美林证券公司的一位证券分析师在一封电子邮件中写的话，当时他发表了一篇文章，解释为什么一只垃圾股票被给予了买入评级(4)。”
律师的话引起了银行家的注意。不想被罚1亿美元就是动力。还有一个动力涉及更深层次的需求，那就是避免在公众面前丢脸——谁也不想像汽车之家一样，在丑闻曝光后等着上头条。(5)既然听众被说动了，想要采取行动，律师就适时提出了对策，强调文件销毁的合规性和实施的技巧。
听众害怕什么？是他们可能只会向密友透露的事情吗？
话不在多，而在精
这些年来，许多客户告诉我，他们希望自己的演讲能更简洁。有些人还会忍不住详细说明他们想要多简洁，一说就是好几分钟。缩小目标范围，有助于你删掉听众没必要了解的大量细节，还能帮你赢得更多的工作机会。
“你看看这些。”阿黛尔说着，隔着桌子推过来一沓策划书。我们坐在她的专属办公室里，里面摆放着一张会议桌。看得出来，她有很多会议要开，不应该让她浪费时间去其他会议室。此前，她就一个重要事项发出了策划请求，有5家公司做出了回应。
“你第一眼注意到的是什么？”当我翻阅策划书时，她问我。
“每份策划书都有2.5厘米厚，只有一份例外。”说着，我从那沓策划书里扒拉出一份不怎么厚的。
“那份薄一点儿的策划书是我唯一看过的。我只会看这样的策划书，其他的都是‘炒冷饭’。如果我想看那些老掉牙的东西，完全可以去浏览他们的网站。”她低声嘟囔着。
我给不了你成功的公式，但可以给你失败的公式：试着取悦每个人。
——赫伯特·贝亚德·斯沃普（首届普利策奖得主）
我看到她在称心如意的策划书上画了线，还折了角。“这让我想起了一句话：‘如果我有更多的时间，我会给你写一封更短的信。’”我说。
“她下了功夫——只有这位供应商打来电话，跟我探讨需求建议书，询问我有什么需求。看策划书就知道她把我需要的东西都列出来了，所以我打算用她的策划案。”
合适的话要多说，绕开陈词滥调才会脱颖而出。