五、供应链的目标

供应链的目标应该是供应链整体价值最大化。供应链所产生的价值应为最终产品对客户的价值与满足客户需求所付出的供应链成本之间的差额。对大多数商业企业供应链而言，价值与供应链赢利（亦称供应链剩余）之间是强相关关系。供应链赢利来自客户的收入与供应链总成本之间的差额。例如，一位客户花60美元从百思买（Best Buy）公司购买了一台无线路由器，这60美元代表供应链获得的收入。百思买公司及供应链的其他环节发生了诸如信息传递、生产零部件、组件、库存、运输、资金的转移等成本。客户支付60美元与生产并分销路由器所产生的成本之间的差额形成了供应链赢利。供应链赢利是供应链所有环节共享的总利润。供应链赢利越多，供应链就越成功。供应链的成功应该由供应链赢利而不是单个环节的利润来衡量。

微课：供应链标准离我们有多远

我们已经用供应链赢利定义了供应链的成功，下一步工作是寻求收入和成本的来源。对于一个供应链而言，收入的唯一来源是客户。在沃尔玛，购买清洁剂的客户是唯一为供应链提供正现金流的一方，所有其他现金流只是供应链内部的资金交换。当沃尔玛付款给供应商时，它正花费客户提供的部分资金，并把这些资金传递给生产商。在这个供应链里，所有的信息流、物流或资金流都会产生成本。因此，对这些“流”的管理是供应链能否成功的关键。有效的供应链管理包括对供应链资产的管理，对信息流、物流和资金流的管理，以实现供应链赢利最大化。

供应链决策会对供应链赢利产生极大的影响。这些决策及其影响因不同的供应链结构而充满了变化。例如，美国和印度的快速消费品在供应链结构上是不同的。与印度分销商相比，美国分销商在供应链中起的作用非常小。美国和印度供应链结构的不同可以用分销商对供应链赢利的影响来解释。

美国的零售商大部分是联合的，即零售商集中从制造商处购买消费品。这种联合模式使零售商具备足够的规模，因此，供应链中不太可能引入其他中间商环节。例如，分销商等中间环节的引入对降低成本所起的作用很小，并可能因为增加了额外的交易而增加成本。相反，印度有数百万个零售商，印度零售商的小规模限制了它们所能承受的库存水平，因此需要经常补货——其每周的食品进货量相当于美国一个家庭的进货量。制造商保持低运输成本的唯一方法是采用整车承运的方式，将产品送达市场，然后用较小的车辆通过巡回送货的方式进行本地配送。中间环节接受整车承运的货物并拆零，然后以较小批量供给零售商。要想维持低运输成本，中间环节的存在起了关键作用。大多数的印度分销商是一站式商店，储存不同制造商生产的各种产品，从烹饪用油到肥皂、清洁剂等。一站式商店除了提供便利以外，在交货时通过将不同制造商的产品集中起来为零售商配货，还可以降低运输成本。印度分销商也回收物品，因为分销商回收物品的成本比制造商从各个零售商处回收物品的成本低很多。在印度，分销商是很重要的，可以说，分销商的存在促使了供应链赢利的产生。但是，随着印度零售商开始联合，分销商的作用将会减小。