四、供应链管理

图1-2所示为企业运营管理的传统观点，仍然把重点放在特定组织管理自己的运营职能时所必须执行的活动上。然而，一个企业仅仅强调在自己的范围内做正确的事情是不够的。企业管理者还必须知道企业是怎样与其供应商、分销商和用户联系在一起的（这就是所谓的供应链）。

图1-2　企业运营管理的传统观点

供应链中的各组织是通过物流、信息流和资金流联系在一起的，这3种“流”在供应链中的流动可以是向上的，也可以是向下的。图1-3所示为安海斯-布希（Anheuser-Busch）公司的简化供应链。从安海斯-布希公司的角度来看，向其投入资源的企业是其上游企业，而把安海斯-布希公司的产品送达最终用户的企业则是其下游企业。

图1-3　安海斯-布希公司的简化供应链

上游企业是用于描述那些相对于其他相关活动或企业，位于供应链前端的活动或企业的术语。例如，谷物收割活动位于谷物加工活动的上游，而谷物加工活动则位于谷物包装活动的上游。下游企业是用于描述那些相对于其他相关活动或企业，位于供应链后端的活动或企业的术语。例如，衬衫缝制活动位于纺织品编织活动的下游，而纺织品编织活动则位于棉花收割活动的下游。

一般来说，客户到商店购买罐装啤酒时，肯定不会考虑啤酒到达商店之前要经历哪些步骤。以铝罐为例，Alcoa公司从地下采掘铝，并将铝运送到Ball公司，Ball公司用铝制造安海斯-布希公司需要的铝罐。根据供应链词典，Ball公司是安海斯-布希公司的一级供应商，因为它向安海斯-布希公司直接提供产品。同理，Alcoa公司是安海斯-布希公司的二级供应商，因为它向安海斯-布希公司的一级供应商提供产品。

因此，一级供应商是向特定企业提供产品或服务的供应商，二级供应商是向企业的一级供应商提供产品或服务的供应商。

Ball公司生产的铝罐与其他原材料（如玉米、葡萄、啤酒花、酵母和水）一起被用来生产罐装啤酒，然后安海斯-布希公司将罐装啤酒出售给M&M公司（分销商），M&M公司再把产品分销给Meijer公司（零售商）。当然，其中还有运输公司，它们负责将投入和产出的各种货物沿着供应链从一个地方运到下一个地方。

在图1-3中，物流和信息流都是双向的。例如，Ball公司向Alcoa公司下达一个订单（信息），然后Alcoa公司将铝（产品）运送到Ball公司。安海斯-布希公司甚至会将使用过的空货盘或者液体容器送回它的一级供应商，这样便产生了有形产品沿着供应链的方向流动。

当然，除了这里提到的这些企业，供应链中还有许多成员——安海斯-布希公司拥有的数百个供应商，其拥有的零售商的数量更加庞大。我们也可以从Alcoa公司、M&M公司或者供应链中其他成员的角度把供应链用图表示出来，关键是大部分供应链成员既是客户又是供应商。需要强调的是，供应链必须是非常高效的，因为产品的最终价格必须能够补偿所有的成本并给供应链的所有成员带来利润。

在阅读上面的例子的时候，你可能会想“供应链并不是一个全新的事物”，但是大多数企业以前是在一个脱节的、低效的供应链中与其他企业合作的。供应链管理是企业为了使用户价值最大化和获得可持续的竞争优势而主动进行的管理活动。它代表了一个企业或者企业中的一个团体为了尽可能以效率最高和效果最好的方式建立并运作供应链所做的有意识的努力。

沃尔玛是供应链管理最早的倡导者之一。在20世纪80至90年代，沃尔玛在供应链管理方面所做的工作可以说是革命性的。沃尔玛每家分店每天通过卫星向供应商发送当日销售信息，然后供应商利用这些信息计划生产并将订单上的货物运送到沃尔玛的仓库。沃尔玛会用专业的卡车队在48小时之内将产品运送到各家分店，并每两周补充一次分店库存。这些措施使得沃尔玛实现了较好的客户服务（因为产品几乎总能出现在货架上）、较低的产品存储和运输成本（因为供应商只生产和运输沃尔玛需要的产品），以及较高的零售店空间利用率（因为分店不用维持多余的库存）。沃尔玛已经通过更高级的采购和物流（供应链管理的两个关键领域）获得了持续的成功，许多先驱性的实践使其成为整个业界的典范。