1.1　供应链管理的产生及其概念

供应链是一个有组织的体系，是一个有机的系统。由于供应链本身并不能带给人们所期望的结果，因此人们必须对供应链开展有效的管理，才能真正发挥其价值。供应链管理应基于企业面临的不断变化的竞争环境，其产生和发展具有必然性。

1.1.1　企业竞争环境的改变

自20世纪90年代以来，科学技术的飞速进步不断推动生产力快速发展，顾客的消费水平不断提高，买方市场格局逐渐形成，使得企业之间的竞争不断加剧。此外，经济和社会环境等方面也发生了巨大的变化，市场需求的不确定性增加，顾客需求的个性化趋势得到进一步增强，企业不断面临缩短交货期、降低产品成本、提高产品质量和提升服务水平的挑战。这些变化，对企业的快速响应、高水平服务的需求满足能力提出了越来越高的要求。

进入21世纪以来，互联网和移动技术开启了新的信息时代，这些变化深刻影响了科技密集型行业和面向顾客的行业，如电子、通信、娱乐和零售行业。新兴科技浪潮，包括传感器、物联网和人工智能技术，正将所有企业变成科技企业，企业面临着更为严峻的竞争考验。数据的指数级增长，更先进的数据挖掘分析工具的产生，以及快速变化的商业环境，意味着企业必须审慎地审视自己所处的竞争环境，清楚认识竞争环境的改变并相应调整自己的竞争策略，以占领市场、赢得竞争。21世纪的企业竞争环境具有以下新的特点。

1.不断缩短的产品生命周期

产品生命周期的概念最早由雷蒙德·弗农于1966年在《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出，他认为产品和人都是有生命的，都要经历形成、成长、成熟和衰退的过程，企业需要在产品生命周期的不同阶段采取不同的采购、生产和营销策略。然而随着顾客需求的多元化发展、科学技术的飞速进步、经济全球化的进一步发展等因素的影响，企业的产品开发能力不断得到提升，新产品的开发周期大大缩短。以前企业可以靠一个好的新产品稳“吃”五六年，但由于新产品开发周期缩短，市场上新产品不断涌现，原来的产品作为“前浪”不断被更新迭代的新产品这一“后浪”向前推进、替代，这使得产品在市场上留存的时间被大幅压缩，产品生命周期不断缩短。上述趋势，本质上是由顾客需求的不断变化引起的，在一定程度上是21世纪买方市场不断得到加强的体现。在此种环境下，企业为求生存和发展，需要不断地推陈出新，提升产品的性能，赋予产品更精致的设计等，以尽可能使自身的产品开发领先同类企业，跟上顾客需求变化的节奏。

2.顾客对产品和服务质量的要求越来越高

自20世纪90年代以来，顾客对产品和服务质量（统称服务质量）的要求越来越高。顾客早已不满足于只能够满足功能需求的产品，而是希望产品还能契合自身对社交价值、象征价值的追求。也就是说，尽管市场上标准化生产的产品能够满足顾客的功能需求，但和顾客更多元的消费需求（如社交价值、象征价值）不一致。这就要求企业必须及时洞察这一变化，根据顾客的消费需求提供定制化、个性化的产品和服务。原始的规模化大批量生产固然能够有效地帮助企业降低生产成本，但企业若仍然简单使用这一生产方式，将会增加失去顾客的风险。现在的企业要想具备竞争能力，必须根据目标顾客群体的特点，不断提升自身的定制化能力。一些企业为求生存和发展，采取从大批量生产（Mass Production）转向大批量定制（Mass Customization）的措施。例如，作为IT产品及服务提供商的戴尔公司，1996年开始采用直销手段销售计算机产品，通过“按订单装配”的大批量定制生产模式，将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美结合，不仅降低了库存成本，而且大大提高了顾客的满意度。随着顾客驱动的不断加强，除了大批量定制外，按订单生产（Make-to-Order，MTO）这一组织生产的方式也被广泛使用，其结果自然是企业能更大限度地满足顾客的个性化需求，并且能有效地减少库存，加强同顾客的联系。然而，这种方式也为企业带来生产资源的组织、生产成本的控制等挑战，无疑对企业的运作模式、运营能力提出了更高的要求。

此外，顾客对服务的要求也逐渐从单一的产品消费阶段向与产品消费有关的整体过程消费阶段转变。他们不再满足于获得高质量、个性化的产品，而且开始注重整个消费体验过程。这意味着企业在设计、生产和营销产品的过程中，需要更多地将顾客考虑进来，增强他们的参与感，共同创造产品消费体验过程的价值。

3.顾客对订单响应速度的要求越来越高

传统意义上，决定企业竞争力的有品类、质量、价格、时间和服务五大因素。在不同的历史时期，决定企业竞争力强弱的主要因素不同：工业化初期侧重于价格因素，第二次世界大战后侧重于质量因素，20世纪80年代关注品类和服务因素；20世纪90年代以后，由于科技进步、经济全球化及顾客需求的变化，企业不得不调整自己的策略，将关注点转变到如何快速响应顾客的需求，以个性化定制的产品更好地满足顾客需求，从而有效占领市场、赢得竞争。也就是说，响应速度成为企业能否取胜的关键因素。企业只有缩短产品设计、生产周期，尽可能以最短的时间满足顾客的个性化需求，才能抓住顾客、赢得市场。

这种基于时间的竞争（Time-based Competition）在电子商务环境中更加突出。在一个电子商务平台中，顾客面临海量的产品提供者，此时响应速度的快慢就成为商家能否取得竞争优势的基础。例如，在天猫商城中，商家往往需要在1分钟内对顾客购前的问询做出及时、合理的反应，帮助他们解决在购物过程中遇到的任何问题；同理，商家也需要对顾客的购后问题进行快速响应，及时处理他们在使用过程中遇到的问题以及审核他们的退款申请等。毫无疑问，顾客对时间的敏感性日益增强，而企业响应速度的提高十分有助于提升顾客的消费体验，从而给企业带来基于时间的竞争优势。

4.不断从卖方市场转移到买方市场

买方市场描述的是产品供大于求，卖方争售，买方掌握买卖主动权的市场。市场上的产品从供不应求到供过于求的转变，经历了从卖方利用“信息不对称”对产品定价拥有优势，到如今买方对产品价格波动具有不小的影响力的过程。市场从一个以生产供应为主导的卖方市场，渐渐演变成以顾客为中心的买方市场。买方市场的一大特点是产品供给极其丰富。面对同行业的激烈竞争，生产厂商为了争夺市场份额，不得不做各种各样的广告，加强自身在顾客心里的存在感，吸引顾客购买他们的产品。21世纪是互联网的时代，现代商业不断融入互联网。经历了PC互联网阶段和移动互联网阶段，顾客在这场互联网商业浪潮之中也慢慢转变、成长。由于互联网的存在，顾客能够更容易地获取更多的产品信息，选择的空间更大，这极大地削弱了过去卖方市场中“信息不对称”带来的劣势。这样，市场就由卖方市场不断转变为顾客更主动、更具有主导权的买方市场。

上述情况在制造业也引起了管理模式的转变，即由生产者驱动模式（Manufacture to Customer，M2C）转变为顾客驱动模式（Customer to Manufacture，C2M）。C2M是在“工业互联网”背景下产生的，是指现代制造业中由顾客驱动生产的反向生产模式。C2M的优势在于按需求生产，顾客先下单，工厂再生产，可以去除库存顽疾。C2M具备去库存、去中间商、以量定产的特点，使得各方价值最大化，也推进了制造业供给侧结构性改革。

5.环境保护和可持续发展的呼声越来越高

随着经济收入的不断提高，物质生活的不断改善，顾客具有更高、更自主的产品选择权，但也面临越来越多的环境问题，如臭氧层被破坏、全球变暖、耕地减少、城市雾霾……一个又一个现实的环境问题接踵而至，让人们真切地意识到环境保护的重要性。2017年10月18日，党的十九大报告中指出：“必须树立和践行绿水青山就是金山银山的理念，坚持节约资源和保护环境的基本国策。”这极大地促进了我国顾客环保意识的加强。

近年来，随着技术进步，各国的工业化水平不断提高，但如何最大化利用有限的自然资源，创造最大的价值维持全人类的生存和发展，一直是一个重要的议题。进入21世纪后，淡水、能源、原材料等资源越来越少，这种资源的相对短缺制约了企业的生产发展，而且这种影响将会更加严重。在市场需求变化不定、生产资源日益短缺的境况下，企业要想取得长久的生存和发展，乃至在竞争中获得领先地位，唯有采用可持续发展战略。同时，人们对环境污染之痛感受更加深刻，对健康更加珍惜，环境保护意识不断增强，从而导致消费理念更趋于理性化。这种消费理念的转变从食物消费开始，逐渐渗透到消费的各个方面。可持续消费势必回溯至生产、经营领域，要求企业顺应社会消费，走可持续经营之路。

通过以上分析可知，企业面临内外环境变化带来的高度不确定性，包括企业的经营目标（“以顾客为中心”、可持续）和市场因素（产品生命周期、服务质量、响应速度方面）等的变化。追求卓越的企业，必须因地制宜、因势利导地制定相应的战略，落实“以顾客为中心”，不断转变生产观念，加强自身的产品研发能力，不断形成快速响应和提供高水平服务的能力，从而赢得顾客满意，最终占领市场、获得竞争优势。

1.1.2　传统管理模式及其弊端

经济全球化加速了全球经济的融通，也使得企业之间的竞争更加激烈。在一个变化莫测的买方市场中，企业传统的管理模式越来越难以适应已经发生较大变化的市场。一些企业从20世纪70年代就开始引进先进的制造技术、学习先进的管理经验，如柔性制造、准时制生产、制造资源计划等，以提高自身的经营效率。尽管取得了一定成效，但仍然不能有效地增强生产经营的灵活性、快速响应能力，难以满足顾客个性化需求，其内在原因是企业没有从根本上形成一种与新的竞争环境相匹配的管理模式。

1.传统管理模式

管理模式是一种体系化的资源组织与生产控制的过程和方法，它是一台“转化机器”，将企业中的人、财、物等资源转化为市场需要的产品和服务。企业能否进行高质量、低成本、迅速准确的转换，取决于自身管理模式的有效性，也取决于管理人员管理的艺术性。在早期传统的市场环境中，国际贸易的规模不大，全球化市场尚未形成，生产力水平相对低下，社会经济发展不平衡，人们的生活水平不高，这种市场环境是相对封闭、区域性的。为适应这样的竞争环境，企业常常加强对内部环境的投入，扩大生产规模、降低成本，采取“纵向一体化”的管理模式。

所谓“纵向一体化”（Vertical Integration），指与企业产品的顾客或原料的供应商联合或自行向这些经营领域扩展。企业在现有业务的基础上，向现有业务的上游或下游发展，形成供产、产销或供产销一体化，以扩大现有业务范围的企业经营行为。这种模式在20世纪80年代以前处于主流状态。在这种模式下，企业管理主要围绕质量、成本和时间三大要素进行。较高的产品质量可以吸引更多顾客，从而使企业提供的产品或服务能够更好地在市场上立足，而不会被过早淘汰；较低的成本可以使企业获得更多利润，获得更多生产所需的资金，同时提高企业的竞争力；较短的产品生产周期可以及时满足顾客需求，提高企业的服务效率与质量。

“纵向一体化”的管理模式，意味着企业自己要投资建厂或者参股供应商企业，将一个产品所需的各个零部件在企业内的各个工厂加工生产出来，企业对各个零部件的生产过程具有较强的直接控制的能力。因而，“纵向一体化”的管理模式具有增强内部控制和协调的经济性，有助于技术开拓，确保供给和需求等优势。然而，20世纪80年代以后，得益于市场全球化的不断发展和人们生活水平的不断提高，特别是互联网推动人类社会进入信息化时代，企业所处的经营环境发生了根本性变化。企业所处的经营环境的不确定性越来越高，顾客的消费方式和消费观念与时俱进，顾客的个性化定制需求越来越突出，产品的生命周期越来越短，顾客对订单响应速度的要求越来越高……因此，企业需要适应环境的变化，探索一种新的有效的管理模式，将建立竞争优势的侧重点从产品质量、成本等传统因素转移到满足产品的个性化需求以及对顾客的快速响应。只有如此，企业才能在新的竞争环境下，提供能够快速响应顾客需求的新产品，才能在全新的竞争环境中取得主动权，赢得竞争优势。

2.传统管理模式的弊端

传统管理模式在特定的历史条件下具有特有的贡献。在20世纪80年代以前，企业面临的竞争环境相对稳定，这时“纵向一体化”的管理模式具有有效性。然而，20世纪80年代以后，科技发展日新月异，世界竞争演变为全球化的激烈竞争，顾客需求不断变化升级，这时的“纵向一体化”管理模式则与现下的竞争环境渐渐格格不入，各种弊端开始暴露出来。

（1）企业的投资负担增加。不管是投资建设新的工厂，还是对其他企业进行控股，企业都需筹集必要的资金，这给企业带来了许多不利之处。首先，企业必须花费人力、物力以设法从金融市场上筹集所需要的资金。其次，资金到位后，企业随即进入项目建设周期（假设新建一个工厂）。为了尽快完成基本建设任务，企业还需要耗费精力对项目实施进行监管，这无疑增加了企业资源的消耗。由于项目建设有一个建设周期，其间企业不仅不能安排生产，还需要按期偿还借款产生的费用。显而易见，企业采取“纵向一体化”的管理模式会花费大量的资源和精力，这大大增加了投资负担。

（2）企业面临错失市场时机的风险。对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，市场时机可能早已在项目建设过程中错失。这样的事例在我国有很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但因为花在生产系统建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能发生了变化，错过了进入市场的最佳时机，从而使企业遭受损失。因此，项目建设周期越长，企业面临错失市场时机的风险越高。

（3）企业难以形成突出的核心优势。采取“纵向一体化”管理模式的企业实际上是“大而全”或“小而全”的翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源从事辅助性的管理工作。结果，不仅辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥核心作用，这不仅增加了企业生产产品的成本，而且使企业失去了竞争特色，难以形成自身突出的核心优势。

（4）企业无法做出快速的响应。在“纵向一体化”管理模式下，企业无论规模大小，通常都包括产品设计、生产、人事、会计、营销等职能部门，围绕特定的一类或几类产品进行生产和经营，这种生产经营往往需要企业根据产品的特点进行大量的先期投入，这使得整个企业具有较大的生产和经营惯性。在面临一个变化的市场时，采用“纵向一体化”管理模式的企业难以快速调整自己的生产和经营状态，缺乏做出快速响应的能力。这使企业不仅在顾客市场遭受损失，而且这种损失会波及各个纵向发展的市场。例如，某服装电商企业为了保证成衣的稳定供应，自己建了一个布料厂，但是后来服装市场趋于饱和、竞争加剧，该企业生产的服装失去了大部分销路。此时，不仅服装厂会遭受损失，与其配套的布料厂一时也难以调整生产状态，使该企业的损失扩大。

（5）企业同时面临多个领域的竞争对手。采用“纵向一体化”管理模式，企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。例如，有的电商企业不仅生产产品，而且拥有自己的物流企业。这样，该企业不仅要与同类电商企业展开竞争，还要与物流行业竞争。在企业资源、能力都有限的情况下，企业左右开弓的结果往往是造成竞争资源大量消耗，一般无法取得很好的竞争优势。

1.1.3　供应链管理模式的产生与发展

1.供应链管理模式产生的必然性

对于供应链管理模式而言，其产生具有必然性。总结起来，供应链管理模式的产生具有以下3点必然性。

（1）市场环境的根本性改变。传统市场环境的特点是“供不应求”，但随着科技进步，企业管理水平不断提高，企业的生产能力不断提升，市场总体呈现一种“供大于求”的境况。尤其是在当今的信息社会和电子商务时代，顾客在消费过程中具有更大的自主选择权利，市场的主导权不断向买方过渡，逐渐形成买方市场。企业面临的是人们经济生活水平不断提高，对产品的个性化需求越来越明显，对服务质量要求越来越苛刻的市场环境。此外，随着社会观念的不断进步，顾客开始提倡绿色消费，对企业的社会责任也提出了新的要求。企业在面临满足顾客个性化需求的同时，还面临环保、绿色、可持续发展等与企业社会责任相关的问题，这要求企业必须在自己的经济利益和整体的社会利益之间取得平衡，迫使企业思考与发展新的管理模式和方法。

（2）传统管理模式在新环境中的高度不适应性。传统管理模式以规模化、区域性的卖方市场为决策依据，利用规模效应降低成本，通过提高产量获取高额利润。这样的管理模式，以少品种、大批量为特点。尽管这种管理模式可以很大限度地提高生产效率、降低成本，取得良好的规模效益，但它在面临市场需求变化时难以迅速调整产品生产，应对市场需求变化的能力很差。此外，这种管理模式下的管理层次一般较多，管理跨度小，采用集权式管理，以追求稳定和控制为主，这也影响了企业内决策和市场响应的速度。

（3）“超竞争”环境下成本控制的压力。进入20世纪90年代后，经济全球化的进程大大加快，全球制造的出现使得全球竞争加剧，同时顾客需求呈现多样化、变化频繁的特点，因此企业面临前所未有的“超竞争”环境，面临更大的成本控制压力。传统的企业是以一种小规模、单一组织形态而存在的，企业之间会发生大量的交易，这就产生了巨大的交易成本。随着社会生产力的发展，一些实力较强的企业就以产权投资的形式控制其上、下游企业，在扩大规模的同时达到市场内部化、降低交易成本的目的。这也是“纵向一体化”管理模式产生和迅速发展的原因。但随着企业规模的迅速扩张，企业的组织成本变得越来越惊人。其表现为：企业的效率越来越低，逐渐失去自己的特色，企业适应市场变化的能力越来越低。到后来，市场需求向小批量、多品种、多规格方向发展，市场竞争也越来越激烈。另外，电子商务和物流无论是硬件方面还是软件方面都有了根本的发展，这就使得企业原来的市场交易成本大幅度降低。这些组织成本和交易成本的变化，对企业成本控制提出了新的要求，使得供应链管理模式取代“纵向一体化”管理模式成为一种必然。

2.供应链管理模式的双向发展趋势

供应链管理最初源于制造业，经过多年的发展和壮大，其理论和方法在社会经济活动中扮演着越来越重要的角色。在这一过程中，供应链管理模式呈现出向国家战略发展和向业态发展的双向发展趋势。

（1）供应链管理模式向国家战略发展

世界上最早把供应链发展上升为国家战略的国家是美国。早在2012年，美国就发布了《全球供应链国家安全战略》，其目标有二：一是促进产品的高效和安全运输，二是建设一个有弹性的全球供应链。《全球供应链国家安全战略》的发布，标志着在全球经济一体化的市场竞争环境下，现代物流开始进入供应链管理时代。

我国政府也充分认识到供应链管理的重要性。当今的供应链发展，强调企业更深、更广地融入全球供给体系。为加强我国企业在全球市场上的竞争力，塑造强大的供应链竞争力，我国也相继出台了多项政策促进我国企业的供应链建设。例如，2017年10月，国务院办公厅发布《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，首次将供应链的创新与应用上升为国家战略。

可以看出，供应链管理模式无疑在向国家战略发展。其背后的原因在于，好的供应链管理和创新已经成为一种看不见的商业基础设施，从长远来看，它影响的不仅是一个企业的创新能力，还是一个国家的创新能力。今后的供应链管理和创新，也将更加强调同一产业中产品的设计、采购、生产、销售、服务等环节在相同企业或不同企业间的协同。

（2）供应链管理模式向业态发展

供应链企业在实践中不断面临新的挑战和需求，但其中心任务始终是利用掌控的资源建立自身独有的竞争优势。在供应链管理初期，整体市场的竞争环境不是很激烈，一般的管理者还能够掌控企业供应链的主体业务（如采购、研发、生产、交付等）和辅助业务（如仓储管理、订单管理、物流管理、融资管理、客户关系管理等）之间的协调与融合。在这一时期，供应链管理属于企业一种自发的、朴素的管理模式，供应链企业需要自行对供应链的各个环节进行管理，专业分工思想还未以供应链管理服务业态的形式出现在供应链管理中。

随着全球市场竞争越来越激烈，企业供应链管理水平在整体上不断提升，企业要想简单通过采取供应链管理策略来获得竞争优势越来越难，必须设法提升自身供应链管理水平。然而，要提升供应链管理的水平，无疑会花费企业更多的资源和精力，这使供应链企业的主体业务的竞争优势在一定程度上被削弱。为了更好地平衡与处理供应链的主体业务和辅助业务之间的关系，聚焦于供应链管理服务的现代服务企业应运而生，它们帮助供应链企业处理辅助业务，让其解脱束缚得以专注于自身的主体业务。由此，供应链管理进入一个更为成熟、健全的供应链业态发展时期，有力地促进了企业供应链管理能力的提升。

供应链管理服务企业业态的出现，意味着供应链管理进入一个新阶段。专业化的供应链管理服务，将有力地提高一个国家各个行业的供应链发展水平。能否提供专业、高效、可靠的供应链管理服务，能否提供创新的供应链管理服务模式，是供应链管理服务企业是否有竞争力的体现。这些服务企业通过解决供应链企业管理者遇到的各种问题，使供应链企业增强竞争优势，这与增强自身的竞争优势是高度一致的，这有助于企业供应链管理水平的提升，使企业得以维持和发展自己的竞争力。同时，供应链管理服务企业通过不断助推各供应链企业的供应链管理水平提升，也有助于从整体上促进一个区域、一个国家提升供应链竞争力。

1.1.4　供应链管理的概念

企业只有对供应链进行有效的管理，才能真正让供应链发挥应有的作用，于是就有了供应链管理（Supply Chain Management）。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行从供应商到顾客的计划、采购、制造、配送、退货等职能。例如，曼泽尔（Mentzer）等人认为，供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调。美国学者史蒂文斯（Stevens）认为，供应链管理包括企业内部集成和外部集成，是通过管理信息的传输，将物料供应链商、生产设施、配送服务及顾客连接在一起的管理哲学。早期供应链管理的重点是库存管理和运输，以平衡有限的生产能力和顾客变化的需求，通过相互之间的协调，致力于将产品迅速、可靠地传递到顾客手中，从而需要确定最佳的库存额。现在的供应链管理则将供应链上的各个企业视作不可分割的整体，努力让供应链上负责采购、生产、分销和销售职能等的各企业形成一个统一协调的有机体。

本书将供应链管理定义为：在满足一定的顾客服务需求的条件下，使以核心企业为中心的供应链运作达到整体最优化，以最低的供应链系统成本对信息流、物流、资金流进行高效控制，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。在电子商务环境下，信息流和资金流都可以直接通过网络进行传输，而对于物流，只有少数如电子出版物、有价信息、软件等无形产品可通过网络传输，大多数实物产品仍通过物理方式进行传输。因此，在电子商务环境下的供应链管理，同样需要对信息流、物流、资金流进行高效控制和管理。此外，从供应链管理的定义可以看出，其具有信息资源共享、满足一定的顾客服务需求、实现双赢的基本要求。

（1）信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链上的各企业间实现信息资源共享。

（2）满足一定的顾客服务需求。供应链管理围绕“以顾客为中心”的理念运作。现在顾客大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，因此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而让顾客个性化的需求在最短的时间内得到满足。

（3）实现双赢。供应链管理把供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对其进行优化，使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体。在这个网络中，各个企业仍保持个体特性。但它们为了整体利益的最大化进行合作，以实现双赢的结果。