第二章 产品巨婴症

一个价值百万的难题

为什么要做大爆品？做大爆品的最大收益是什么？不这么做会怎么样？

《爆品战略》有几十万的读者，爆品学员中有一万多名企业家和高管。有的爆品学员通过爆品战略落地，实现了几倍、几十倍的增长。但是也有很多学员、读者面临各种各样做爆品的痛苦，有的甚至是睡不着觉的大痛苦。

为了了解他们的深层痛苦，我经常会问爆品学员一个问题，同时也是一种教练技术：

什么是做爆品过程中一个价值百万的难题？

有年销售额在几千万级别的中小企业老板说，金老师，我们是个新品牌，能不能用小成本低预算的方式干杂牌？我们的行业有很多杂牌、山寨牌，如果能帮我找到解决的思路，我觉得它值100万元。

有年销售额在几亿级别的中型企业创始人说，我们有一定的行业地位，但是我们的预算比较低，广告投入没那么大。我们的行业有很多传统大牌，如果能找到一个低预算干大牌的思路，我觉得最起码值100万元。

也有年销售额在百亿级别的上市公司总裁说，在国内我们的品牌很强，也是行业领先者。每年的广告预算、广告投入不小，但是我们的行业有很多国外大牌，甚至是百年品牌，产品卖得贵，而且卖得还好。如果能找到一个干国外大牌的思路，它的价值甚至都不止100万元！

我把它称为爆品战略的“百万难题”。本书就是用来解决这个难题的。

什么是低预算、低难度去干大牌、杂牌的高维武器？为什么是价值百万的难题？

本书就是介绍低预算、低难度去干大牌、干杂牌的方法论、案例和行动路径的一本书。

请注意，这些百万难题的背后，是大爆品背后的一只幕后黑手——流量黑暗森林。

一切生意的本质都是流量。不管是传统生意，还是互联网生意，流量决定所有生意的一切，决定商业模式的本质，决定生意的生死与冷暖。

传统企业这种强悍的流量武器，在互联网时代却是大范围失效的。甚至，越是根基深厚的传统企业，面临的挑战越大。互联网时代的流量方式跟传统时代的流量方式是两种截然不同的游戏规则，是两种世界观。

如果说传统的流量方式是“光明森林”，那么，互联网的流量方式就是“黑暗森林”。

“黑暗森林”是科幻小说《三体》里一个特别黑暗的法则：一旦被发现，就总有一方被消灭！作者刘慈欣这样解释这个法则：“宇宙就是一座黑暗森林，每个文明都是带枪的猎人，像幽灵般潜行于林间，轻轻拨开挡路的树枝，竭力不让脚步发出一点儿声音，连呼吸都必须小心翼翼……他必须小心，因为林中到处都有与他一样潜行的猎人。如果他发现了别的生命……能做的只有一件事：开枪消灭之。”

17世纪，霍布斯在其著作《利维坦，或教会国家和市民国家的实质、形式和权力》中提出“丛林法则”，达尔文在之后提出“进化论”，这些都和“黑暗森林法则”有着相似性。

很多互联网创始人都是《三体》的粉丝，小米创始人雷军甚至在一个内部会议上要求公司高管阅读《三体》，他认为这对制定公司战略有帮助。为什么要去阅读这部小说？因为互联网流量规则的本质就是“黑暗森林”，这是一个真实的场景：互联网就是一片黑暗森林，每个公司都是带枪的猎人。

在“流量黑暗森林”中，流量是冷酷无情的，甚至是一个黑洞般的存在，低流量的公司会被高流量的公司干掉。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂鲜花，很快会变成明日黄花。而对手是不确定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。

移动互联网让“流量黑暗森林”更加不确定和不可预测。过去，流量主要是线下流量，靠广告来驱动流量。现在，流量是“三国杀”：线下流量、线上流量、社交流量。

这导致流量又难又贵，流量红利枯竭。什么叫流量红利？就是面对新流量，谁先适应规则，输出有价值的内容、服务，谁就能以低成本引发轰动效应。十几年前电商红利超级大，多年前微信红利超级大，几年前头条、抖音红利超级大。而当今时代，很多新的流量价格疯涨，不管是线上流量，还是线下流量，有的是太贵，有的是太难。

只有爆品才是破解“流量黑暗森林”的王道！

爆品代表了一种极端的意志力，在这样的重重黑暗中，只有做爆品，才能生存；只有做爆品，才能推平一切；只有做爆品，才能打破“无尽黑暗”的魔咒；只有做爆品，才能打破“暗刀涌动”的魔咒；只有做爆品，才能打破“效益递减”的魔咒。[1]

爆品的终极目标是什么？是成为品类冠军。“流量黑暗森林”的规则是，数一数二者生存，老三老四被淘汰。

爆品的最高形态是垄断。但是互联网战场的垄断跟传统不一样，最狠的垄断就是流量垄断。为什么所有互联网公司的梦想，要么是成为BAT（百度、阿里巴巴、腾讯），要么是傍上BAT，就是因为它们垄断着流量入口。

所以，做爆品不是创始人的信条，而是互联网时代生存的信条。

只有大爆品才能够实现三低三高的增长。三低是指低预算、低难度和低品牌依赖；三高是指高差异化、高增长和高复制性。

以下是我的一个提醒：

凡是不能在产品上花钱的老板都是做不强的老板，凡是不能在用户上花钱的老板都是做不大的老板。

“百万难题”的背后，还有一个广泛而又深刻的痛苦，叫知道，但是做不到。

我们在《爆品战略》中也给出了很多案例、逻辑和方法。但是我听过很多的反馈，最痛苦的是三个字：太超前。

《爆品战略》已经出版了5年，但还是有很多人说太超前，爆品战略这种打法在手机行业已经是最基本的战略方法，但是很多传统企业还说看不懂，学不会。

例如，有一家消费品公司的年销售额在30亿元左右，公司有上千个SKU。他们知道爆品的重要性，也遇到了对手带来的危机感：对手在电商上5个SKU能够干翻他们100个SKU。

他们也确定了爆品战略的方向、路径。但是在行动的时候，遇到了各种各样的阻力，比如砍SKU。他们知道SKU太多，效率太低，库存积压。砍SKU这个战略他们两年前就确定了，但一直没有落地。甚至我带着爆品战略团队和创始人一起来推动，也遇到重重阻力。

这几年我深度参与了上百家企业的爆品战略的落地行动。我发现在每个公司，从创始人到高管再到中层管理人员，都有一股极其强大的反爆品势力。

其实这种反爆品势力不只是存在某家公司，或者100家公司之中，而是广泛存在于中国波澜壮阔的传统企业中。

它们就像一个巨大的隐形的覆盖人间的黑暗巨兽，如同佛经里的魔罗一样。

这种反爆品势力，不是某个人，不是某个组织，不是某种机制，而是我们内心的思维定式，是一种集体无意识的心理行为。

随着这几年我跟黑暗巨兽一边搏斗，一边共生，一边互相学习，一边让反爆品巨兽变成爆品巨兽，我对它更加了解，认识也更加具体、更加清晰。

这股反爆品势力，也是每个中国企业一个巨大的战略内伤，我称之为产品巨婴症。