第二章 海尔：打造共赢生态
海尔变革：战略与结构的协同进化
曹仰锋[2]
——海尔集团董事局名誉主席张瑞敏
一、战略变革的挑战与机遇
战略变革（strategic change）一直是推动企业持续增长的根本动力，不同于一般意义上的技术变革，战略变革是指选择并实施企业战略所带来的变革（Hitt et al.，2017）。现有的研究表明，战略变革的难度很大，尤其对大中型企业而言，过去成功的经验和模式会在企业内部产生一种“保守主义”，企业会主动趋于保持现状，维护现有的战略模式，从而形成变革惰性，阻碍变革的发生。但是，企业要想持续增长，就必须实施战略变革，既要能够在成熟的市场中参与竞争，同时也需要通过战略变革开辟新兴市场，以探寻未来的增长机会（Tushman and O’Reilly Ⅲ，2002）。
2021年是我国“十四五”规划的开局之年。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》（以下简称《纲要》）中将数字经济上升为国家战略，这标志着我国正从以互联网为依托的网络经济时代进入以数据、算力和算法为基础的数字经济时代。《纲要》指出，数字经济核心产业增加值占GDP比重目标将从2020年的7.8%提升到2025年的10%，要充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，壮大经济发展新引擎。可以预见，数字经济将成为我国经济双循环发展、产业新旧动能转换、企业高质量发展的重要引擎，产业数字化与数字产业化势不可挡。
数字技术将推动传统产业以数据要素价值转化为核心，以多样化、个性化为方向，打破实体经济和数字经济之间的边界，通过产业要素重构、融合、衍生而形成商业新形态、业务新环节、产业新组织、价值新链条。数字技术的快速发展对传统的制造业等实体企业来说既是机遇，又是挑战。如果传统企业能够积极拥抱数字经济，拥抱产业互联网，积极地通过战略变革向数字企业转型，就可以利用数字经济的“大势”重塑自己的战略、商业模式，甚至组织管理模式，从而获得竞争优势，为企业的持续增长赢得巨大的市场空间。如果企业不能因势而变，而是被自身的惰性阻碍了战略变革的步伐，就会在数字时代丧失竞争优势，丧失新的增长机会。
伴随着数字经济的发展，我们正在进入一个以万物互联为主要特征的物联网时代。为了应对数字革命的挑战，海尔在战略上进行了深入的变革，其战略变革的方向是从“传统制造企业”转型为“平台生态企业”，从创造“产品品牌”到创造“生态品牌”。所谓生态品牌，是指能够打破传统行业/品类壁垒，有效促成动态多边合作模式的品牌（何刚、廖琦菁，2021）。从2019年到2021年，在BrandZ最具价值全球品牌100强榜单上，海尔作为全球唯一物联网生态品牌连续三年上榜。
我在研究海尔战略变革的历程时发现，2000年是海尔拥抱互联网和新经济，开启战略变革的起始之年。2000年1月，张瑞敏在瑞士参加了第三十届“世界经济论坛”年会，该年会的主题之一是“新经济”。回国后，张瑞敏发表了《“新经济”之我见》一文，他在文章中将新经济定义为“以数码知识、网络技术为基础，以创新为核心，由新科技所驱动可持续发展的经济”，并前瞻性地指出“新经济将关系到企业存亡，国家兴衰”（张瑞敏，2000）。
当时，张瑞敏思考的问题是：如何让海尔能够继续在新经济时代生存下去？他在文中给出了自己思考后的答案：
在我看来，《“新经济”之我见》一文就像是海尔开启向互联网企业变革、向平台生态企业转型的一份宣言，它前瞻性地将变革的主体聚焦于“人”，将变革的手段聚焦于“创新”，将变革的动力聚焦于“战胜满足感”。从2000年开始，海尔进入了向互联网企业变革的酝酿期和准备期，并在接下来的若干年开启了一系列的战略变革、组织重塑和流程再造。
从2000年到2020年，全球家电产业的环境与格局发生了巨变，海尔在动荡的环境中取得了卓越的绩效，连续11年蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一。在全球业务上，海尔的业务遍布全球160个国家和地区，服务全球10亿以上用户家庭，拥有海尔、卡萨帝、统帅、美国通用家电、新西兰斐雪派克、日本AQUA、意大利卡迪、卡奥斯、日日顺、盈康一生等众多生态品牌和新物种。海尔2000年的营业收入为406亿元，2020年的营业收入达到3025亿元，20年的增长率达到645%。更为难得的是，在20年的艰难变革历程之中，海尔的业绩实现了稳健增长。在这20年间，除了2015年，其他的年份都实现了正增长（如图2.1所示）。
图2.1 海尔2000-2020年营业收入与增长率
当下，许多传统企业都面临着如何在数字经济时代进行战略变革并获得持续增长的挑战，海尔的战略变革探索与实践无疑为传统企业尤其是制造业企业的转型提供了难得的最佳实践。本章的目的是深度剖析海尔在战略变革背后所遇到的关键问题，以及海尔所采取的最新变革实践。自2006年起，我已经跟踪研究海尔战略变革超过15年，我发现海尔是从战略与结构两个方面整体推进变革及转型的。因此，我将从战略变革、结构变革两个维度来分析海尔的最新变革实践。针对每一个维度的变革，我从三个方面来阐述：首先解释为什么要变革（why）；其次阐述变革的目标是什么（what）；最后阐述如何进行变革（how）。
二、战略：以“黑海战略”构建共同进化的生态系统
战略变革是手段而不是目的，其目的是推动企业持续增长，获得持续竞争优势。自1984年以来，海尔每七年实施一次大的战略变革，先后共实施了六次，分别是：名牌战略（1984-1991）、多元化发展战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）、全球化品牌战略（2005-2012）、网络化战略（2012-2019）、生态品牌战略（2019-2026）。当前，海尔正处在生态品牌战略变革阶段。
为什么海尔要在物联网时代向生态品牌战略转型呢？张瑞敏在多次演讲中指出，物联网的发展既会给传统制造业企业带来巨大的挑战，也会带来巨大的机会。物联网技术的快速应用将把现实世界真正变成一个“万物互联的世界”，利用物联网技术实现物物互联、人人互联和人物互联。对制造业企业而言，在传统的工业时代，主要依靠大规模制造来降低成本，为用户提供丰富的产品组合，从而获得竞争优势，但是，在物联网时代，用户需要个性化服务，而且这种服务是基于场景的，显然，仅仅依赖产品组合无法满足用户的场景价值需求。张瑞敏认为，在物联网时代，产品将被场景替代，行业将被生态覆盖。企业要想获得持续的竞争优势，要想实现持续的增长，就需要具备大规模定制的能力，能够为用户提供全场景的价值，为用户提供个性化的解决方案，这不是一家企业能够做到的，因此，企业需要构建一个商业生态系统来满足用户的全场景价值需求，这正是海尔转型做生态品牌的原因。
2019年12月26日，在海尔集团创业35周年纪念活动上，张瑞敏正式对外宣布海尔新的战略转型方向：构建物联网生态品牌。2020年3月27日，在海尔集团第13周的周五“日清会”上，张瑞敏将海尔的生态战略总结提炼为“黑海战略”，并指出海尔“黑海战略”的最终目的是“构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统”（曹仰锋，2021）。
张瑞敏用“黑海战略”这一概念非常形象地概括了生态战略的本质，在外部环境高度动荡、发展方向并不清楚的大背景下，企业只有依靠强大的商业生态系统才能拥有持续的竞争优势。同时，当企业真正构建起生态系统时，它就不能被轻易模仿。这就像无限的游戏，无法重复。既然无法重复，也就无法模仿，至少是难以模仿。也只有构建生生不息的生态系统，企业才能拥有更多的“终身用户”；也只有为终身用户持续创造个性化的体验，企业才能够在物联网时代拥有核心竞争力（周琪，2020）。
基于对海尔生态品牌案例的跟踪研究，我将黑海战略定义为：
从对黑海战略的定义中，我们可以看到海尔在实施黑海战略时主要采取了四项核心措施：产品智能、场景体验、数字赋能和价值共创。
海尔实施黑海战略的第一项重要措施是“产品智能”，即利用传感器和物联网等技术将传统的机械产品升级为智能产品，升级后的智能产品之间、智能产品与使用者之间都可以实现互联互通。从2016年开始，海尔便开始实施“电器升级网器”的策略，尽管表面上只有一字之差，但是，两种产品的功能和模式完全不同。传统的电器产品因为没有安装智能传感器等设备，无法融入物联网，就像是一个孤儿，孤独地待在家庭的某一个角落。网器的诞生重塑了海尔的商业模式，海尔通过将电器升级成网器，把家电变成了智能化的数据传感器，这些智能产品可以时时与用户进行交互，并将用户的行为数据传输到海尔的大数据平台上。利用大数据分析平台，海尔不仅能够实时监控用户在使用产品过程中产生的设备数据，还能够通过分析用户的行为数据，为用户提供全生命周期的价值，从而把用户从一次性交易用户变成终身用户，双方共同打造一个智慧家庭生态系统。
海尔实施黑海战略的第二项重要措施是“场景体验”。2020年9月，海尔在北京发布了全球首个场景品牌——三翼鸟，这标志着海尔从家电品牌制造商转型为场景方案服务商。“三翼鸟”这一品牌的名称源自混沌理论中的奇异吸引子，意思是内部模块不断组合变化，但外部稳定并拥有很大的吸引力。海尔希望能够利用“三翼鸟”这一场景品牌，深刻洞察用户需求，为用户提供因需而变的个性化解决方案，并且吸引内外生态方蜂拥而至，共同形成合力，创造出巨大的蝴蝶效应，推动家庭物联网走进千家万户。作为家电行业首个场景品牌，“三翼鸟”可以为用户提供阳台、厨房、客厅、浴室、卧室等智慧家庭全场景解决方案，最终的目的是为用户提供一个可定制的生活方式。海尔将这种智慧生活方式称为“生活X.0”，即可定制的、可迭代的智慧生活方式。
海尔实施黑海战略的第三项重要措施是“数字赋能”。为了实施黑海战略，海尔构建了多个数字平台，利用数字来赋能。比如，支持全场景智慧家庭解决方案不断迭代的核心技术平台是海尔U+云脑。U+云脑不仅可以支持海尔旗下所有家电围绕用户的生活场景进行智慧互联，还可以通过与用户交互，不断地为用户提供其所需要的新场景，并且提升和迭代用户的体验。在海尔构建的生态系统之中，驱动海尔实现增长的两个重要引擎是体验云平台和卡奥斯平台，前者聚焦于场景，后者聚焦于生态。从本质上来讲，海尔的体验云平台就是海尔智家的“数据中台”，在这个平台上不仅沉淀了用户的行为数据，还沉淀了海尔从营销、研发、制造到服务全流程的业务数据。利用这些“大数据”中的“小数据”，海尔智家可以为每个用户提供个性化解决方案。张瑞敏特别强调“小数据”的重要性，他认为尽管物联网时代智能商业模式的基础是大数据，但不能只强调大数据，更要重视小数据，只有掌握了每个人个性化的小数据，才能满足每个人的个性化需求。卡奥斯平台的战略定位是“用户全流程参与体验的大规模定制平台”，围绕用户需求构建生态系统，赋能每个行业的企业进行数字化转型，它是海尔数字生态系统中的基石平台。
海尔实施黑海战略的第四项重要措施是“价值共创”。从设计一个家、建设一个家到服务一个家，海尔围绕着“智慧家庭”不断升级解决方案，而真正能够让整体解决方案落地的关键之处在于“生态的构建”。海尔通过构建开放式创新平台（Haier Open Partnership Ecosystem, HOPE）、体验云平台等多个多边资源整合平台，将用户需求、生态资源和创业企业连接在一起，共同为用户创造价值，推动价值的共创化。
总之，海尔所实施的黑海战略正在推动其从传统的产品型企业向生态型企业转变，这一战略顺应了数字经济的时代趋势。正如海尔集团董事局主席、首席执行官（CEO）周云杰所言，正是“技术黑科技”和“管理黑科技”的有效融合给海尔带来了竞争优势。在物联网时代，企业在面对不确定性时，要有顽强的意志力让自己活下来，并坚持到最后。同时，企业还要顺应时代，进行数字化的重生，形成有“技术黑科技”和“管理黑科技”支撑的企业“黑海战略”，这样才能穿越危机，实现持续增长（周云杰，2020）。
三、结构：以“大平台+小团队”构建平台生态型组织
当一个企业的战略发生重大变革时，相应地，组织结构也需要进行重大调整。结构与战略相互促进，二者的相互关系对企业增长会产生重大影响。张瑞敏形象地将战略与结构之间的关系比喻成头和身体的关系，当头（战略）进行转向时，身体（结构）也需要相应地转向，否则就会出现问题。
推动海尔进行组织结构变革的另外一个动力是激发每个员工的创造活力。人是管理的起点，也是一切管理的前提。正如张瑞敏所说，“企业即人，人即企业”。从海尔的组织结构变革过程来看，核心其实就是变革人、发展人，激发每个员工的活力和潜力。“人”的概念并非仅仅指海尔内部的员工，海尔已经建立全球人才生态链，因此这里的人也包括海尔外部具有创业精神的人，即“全球创客”。海尔试图通过对组织结构的变革对“人”在管理中的角色和作用重新进行定义，使每个人都从传统的“被动执行者”转变为进行“自我管理和自我创业”，因此“让每个人都成为自己的CEO”是海尔推动管理变革的终极目标。
为了实施黑海战略，并践行“人人都是CEO”的经营理念，海尔组织结构变革的方向是构建平台生态型组织。相对于传统企业所采取的封闭式科层组织，平台生态型组织是开放的生态网络化组织，这类组织的典型特征是打破了传统的组织层级，将组织结构演变成由平台支撑的“平台+小微企业”模式。
具体而言，海尔目前在组织结构上形成了“三台架构”。它包括三大部分：敏捷前台、共享中台和基础后台。
敏捷前台是指直接面向用户、为用户直接创造价值的小微企业，它们分属于不同的产业平台。目前，在海尔的生态系统中，共有五大产业平台，包括海尔智家平台、卡奥斯工业互联网平台、海纳云平台、盈康一生平台以及海创汇平台。在这五大产业平台上，共有超过4000家小微企业，它们围绕用户需求动态地组成不同的“链群”，并协同起来为用户创造价值。
共享中台主要是指集成的共享平台群，它们为海尔生态系统中的小微企业提供能力支持和服务，赋能小微企业为用户创造价值。在海尔，核心的共享中台主要包括创业平台、体验平台、创新平台以及大共享平台等。在平台赋能体系的“三台架构”中，中台肩负着重要的职责和使命，其核心功能之一是对前台迭代创新中的各种试错、迭代和能力进行沉淀，并赋能前台。同时，中台还承担着与前台和后台进行有效衔接及协同的重要职能。
基础后台则是海尔整个生态系统的“黑土地”，主要由基石平台和人单合一模式组成。我将基石平台定义为生态网络中各成员企业利用“计算能力和数据资产”共创价值的“智能”技术底层平台。在生态企业构建的平台生态系统中，“基石平台”的定位是“应用平台的基础平台”，即“平台中的平台”。人单合一则是海尔生态系统中所独有的“管理模式”，它是物联网时代的新管理模式，包含机制、模式和理念三大部分，核心是“共赢增值”平台。基石平台和人单合一分别代表“技术黑科技”和“管理黑科技”，二者刚柔相济，共同形成了海尔生态系统的基础后台。
那么，海尔是如何构建平台生态型结构的呢？我发现，海尔在推动结构变革时主要有四项重要措施，包括设立自主经营团队、减少管理层级、构建共享平台、设计共赢增值机制等。
海尔构建平台生态型结构的第一项措施是建立自主经营团队。2005年，海尔开始实施人单合一管理模式，并将自身划分为2000多个自主经营体，这些自主经营体分为三类：战略经营体、平台经营体和一线经营体，每个自主经营体都拥有决策权、用人权和分配权。随着海尔在战略上向网络化战略、黑海战略转型，其自主经营团队从自主经营体升级为小微企业。小微企业模式相比自主经营体组织形式更加灵活，有利于吸引全球一流人才，更好地设计创新孵化机制、吸引风险投资等。从2013年开始，海尔的小微企业模式首先从全国各地的工贸企业开始试点，这些企业主要负责在境内销售海尔及其控股子公司生产的相关产品。海尔将全国42家工贸企业全部转型为“商圈小微”。从2014年开始，小微企业模式开始在制造、设计、财务等其他单位推进。目前，在海尔的生态系统中，小微企业包括三类：转型小微、孵化小微和生态小微。其中，转型小微是由海尔原来的业务转型升级为独立小微企业，这类小微企业既包含独立注册的法人实体企业，也包含未注册的自主经营单位，两者都是独立核算。对于独立注册的小微企业，海尔通常持有较大的股权比例。孵化小微是由海尔员工或者外部创业者利用海尔平台新创立的创业企业，这些企业都是独立注册的法人实体企业，海尔持有一定股权，但股权比例通常相对较小。生态小微是由海尔平台赋能的创业企业，这类创业企业基本都是独立注册的法人实体企业，它们属于海尔的生态伙伴，海尔通常不持有股权。
海尔构建平台生态型结构的第二项措施是减少组织层级。组织层级是影响企业敏捷力的核心要素。一个组织要想提高敏捷力，就必须减少组织层级，这是组织变革中最大的挑战之一。张瑞敏经常提到，海尔在构建平台生态组织的过程中，最大的痛苦就是减少组织层级。“把组织压扁了，这个任务是非常繁重、非常困难的。”的确，在组织扁平化的过程中，分流、裁减中层管理者，对每一位CEO都是极大的挑战。在传统的组织中，中层管理者曾经是中流砥柱，他们发挥着承上启下的作用，但是，当组织不断扁平化的时候，受到冲击最大的就是中层管理者。海尔并没有采取生硬的裁员措施，而是通过鼓励内部创业，鼓励原来的中层管理者在海尔平台上创业，成立小微企业，融入海尔生态系统之中。在海尔目前的生态组织中，只有三种人：平台主、小微主、小微创业者（曹仰锋，2017）。
海尔构建平台生态型结构的第三项措施是构建共享平台。衡量一个平台的赋能能力，核心是评估平台帮助生态系统中小微企业解决实际问题、助力小微企业创造价值的能力。在黑海战略的驱动下，海尔逐步对财务、税务、资金、人力、数据、法律等职能模块进行集中、融合，从而形成了一个“大共享平台”，该平台的战略目的是为海尔生态系统中的小微企业提供系统化、智能化、高效化的基础服务和赋能增值。简言之，海尔大共享平台是一个共创共赢的赋能增值平台，它的用户就是小微企业。大共享平台上包括财务、资金、税务、人力、法律等模块化服务，这些服务覆盖了小微企业管理所需要的“全职能”模块，而且这些职能服务平台全部实现了数字化、智能化、生态化，本质上就是一个拥有智能化决策功能的数字化管理平台。大共享平台的核心特征是开放性，它广泛连接了外部的生态资源，比如，连接了税务局、工商局、社保局等二十多类外部机构，从而形成了一个以赋能小微企业为核心目标的共创共赢的生态圈。大共享平台在海尔的“大平台+小微企业”这种新型组织结构中具有重要作用，它是黑海战略模式下的赋能增值平台。
海尔构建平台生态型结构的第四项措施是设计共赢增值机制。在黑海战略的指引下，海尔的组织形态逐步演变成“大平台+小微企业”的生态模式，在这种生态模式中，由小微企业组成的动态小微链群成为价值创造的主体。为了更全面地衡量小微企业和小微链群的价值创造，海尔开发出了共赢增值表，它是海尔实施黑海战略和衡量生态价值的核心机制。与传统的损益表等衡量工具不同，共赢增值表不仅有机融合了财务和非财务数据，而且全面衡量了海尔小微链群、生态伙伴和用户的价值。共赢增值表包括六大维度：用户资源、资源方、生态平台与价值总量、收入、成本和边际收益。简言之，共赢增值表就是对小微链群价值创造、价值衡量、价值分配进行管理的核心工具，驱动海尔从传统的自上而下的管理控制体系转变为开放的小微价值创造的生态体系。
总之，在任何一家企业中，人的行为都是结构和机制下的产物。基于黑海战略，海尔在组织结构上颠覆了传统的科层式组织，变革成为开放式的平台生态型组织。这一组织结构有力地支撑了黑海战略的实施，推动了海尔从产品型企业向生态型企业转型。
四、战略与结构：SVS模型
艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在其经典著作《战略与结构》（Chandler，1962）中，将战略与结构视为影响企业增长的两个重要变量。其中，战略被定义为“设定企业长期基本目标，以及为实现这些目标所必须实施的一系列行动和资源配置”；结构被定义为“管理一家企业所采用的组织设计”。无论是正式的还是非正式的组织设计都包括两个方面：第一，各个不同管理机构与主管们之间的权力和沟通路线；第二，通过这些权力和沟通路线所流转的信息与数据。为实现企业的基本目标和落实其政策，并将企业所有的资源紧密结合在一起，这些路线和数据是确保有效的协调、评估和规划所必需的要素。
基于对杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和西尔斯-罗巴克公司四个案例的深入研究，艾尔弗雷德·钱德勒提出了“结构追随战略”的著名观点，即战略的变化必须有相应的结构变化跟随。应当说，张瑞敏深受“结构追随战略”这一思想的影响，他在推动海尔战略变革的过程中，将战略和结构同步进行。纵观海尔自1984年以来的六个战略变革阶段，每个战略变革阶段不仅有鲜明的战略主张，而且有相应的组织结构与之匹配。
在艾尔弗雷德·钱德勒的“战略-结构”关系框架中，战略处于主导地位，结构处于从属地位，即战略引领结构，结构追随战略。但是，根据我对海尔变革实践的观察，在变革的过程中，战略与结构很难分清主次地位，二者更多的是相互影响、相互促进。就像人的“头与身体”一样，当人转向时往往需要头与身体同步转向。战略与结构的良性互动是推动企业成功变革并获得持续增长的根本动力。如果把企业比喻成一辆向前飞驰的两轮马车，战略和结构就像是马车的两个车轮，在车轴的驱动下，它们是同步前进，而不是一前一后。
基于以上思考，我提出一个关于“战略-结构”的协同进化模型，这一模型包含三个要素：战略（strategy）、价值（value）与结构（structure），我将其称为SVS模型（如图2.2所示）。
图2.2 战略与结构协同进化：SVS模型
在SVS模型中，战略与结构是推动企业持续增长的两个重要变量，这两个变量在价值的驱动下相向而行，共同推动企业进行战略变革。“价值”这个变量作为连接战略与结构的核心要素，就像马车的车轴一样，是战略与结构的驱动机制。
从海尔近四十年的战略变革历程来看，尽管在每个战略阶段海尔都提出了不同的战略主题，并设计了相应的组织结构，但是，贯穿整个变革历程而不变的宗旨是“人的价值最大化”。
人是创造价值的主体，也是创造价值的源泉。如何激励人去创造价值，尤其是如何激励人持续创造高价值，一直是管理的核心命题。在张瑞敏的管理思想中，“人的价值最大化”包含两个维度，即用户价值最大化、员工价值最大化。张瑞敏多次提到，“用户第一”是海尔永远不变的宗旨，是海尔变革中“不易”的精神，但不同时期“第一”的内涵不同。张瑞敏坚信彼得·德鲁克的观点，即企业的目的只有一个合理的定义——创造顾客，并且坦言自己在推动海尔战略变革的过程中“谨记这一至理名言”。海尔战略变革的目的就是无限接近用户，与用户零距离交互，为用户创造个性化的价值。海尔战略变革第二个不变的主题是“员工价值最大化”，海尔组织结构变革的目的就是打造自主人的组织，从而释放每个人的潜力，成就每个人的价值，让每个人成为价值中心、增值中心。通过创造价值、传递价值、分享价值，让每个人都实现价值循环。这样的组织不管风吹浪打，都可以岿然不动。同时，这样的自组织也充分体现了每个人的尊严。海尔自1984年开始创业，经历了六个战略发展阶段，贯穿其中的宗旨是“人的价值最大化”（张瑞敏，2021a）。
在SVS模型中，“人的价值最大化”推动着战略与结构共同演进，形成了两个价值循环。生态战略体现的是价值创造循环，这一循环以“用户体验价值”为核心，持续为用户创造全场景、全生命周期的价值；生态组织体现的是价值分享循环，这一循环以“员工尊严价值”为核心，让每个人成为价值中心、增值中心，从而实现每个人的价值最大化。
在以数字经济为主题的万物互联时代，所有的传统企业都将面临非常大的挑战，也都面临巨大的机遇。在挑战与机遇面前，企业要么自我进化，与时代共生存；要么自我僵化，被时代所淘汰。在数字经济时代，海尔通过自我进化，找到了新动力，即把所有的行业和产品通过微芯片及传感器融合起来，颠覆了“物质”，实现了万物互联，创造出新的生态、新的需求，塑造了生态品牌。
如果把战略比喻成“做正确的事情”，那么，结构则是“把事情做正确”的基础。在瞬息万变的时代，企业只要能够坚守“人的价值最大化”这一驱动机制，动态地平衡战略与结构的关系，就能够在多变、动荡的环境中获得持续的竞争优势，就能够持续增长。
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