1.3 管理者的财务管理责任

现代市场竞争不断加剧，企业财务活动日益丰富、繁杂，企业管理者如何有效进行企业财务管理，直接关系到企业的生存与发展。例如，2018年山东某集团债务危机爆发，导致7家关联公司破产整顿，2020年多家公司因财务管理目标未能实现出现裁员风波。种种迹象表明，企业管理者在日常运营中需要清楚自身的财务管理责任，不能等问题出现后再解决。

企业管理者必须学会财务分析并做好财务运营，其财务管理责任体现在企业层面与项目层面。

1.3.1 企业层面财务管理：利润管理与现金流管理

管理者在企业财务层面的管理主要为利润管理与现金流管理。企业利润是企业发展的基础，是企业生产经营的目标，在企业财务把控中，管理者需要在企业运营的各方面进行机遇把握与风险把控；现金是企业经营之源、生命之本，管理者想要做大做强企业，需要有充足的现金作支撑，因此有效管理现金流才能实现企业长远、稳定的发展。

1.利润管理

利润是企业的核心指标，这一数据是企业投资人、债权人、管理者长期关注的重点数据，也是企业盈利能力的体现。有效的利润管理是确保企业利润长期增长的基础，其各项措施可以直接、间接影响到企业各经济主体的利益。目前，我国也出台了关于企业利润管理的法律法规，这体现了法律制度对企业利益主体的认可与尊重。

企业利润管理对企业发展有举足轻重的作用，但对利润的过度管理也会给企业带来不利影响，比如，过度管理会导致会计信息真实性和企业决策相关性减弱，导致企业内部财务信息繁杂、混乱等。所以，利润管理也需要保持在合理范围内，即管理者对企业利润有准确把控又不为财务运作带来负担。

站在管理者的角度，对企业进行利润管理可以从以下几方面入手。

（1）客户管理。管理者需要清楚企业客户资源，了解哪些客户可以为企业带来利润、哪些客户是潜在客户、哪些客户无法提供利润，对客户进行区分后进行妥善管理。

（2）供给管理。管理者需要研究企业供给渠道，分析企业生产成本是否侵蚀利润，分析企业哪些销售渠道盈利水平低，分析企业哪些销售渠道出现亏损，并及时止损、调整。

（3）产品利润管理。管理者需要清楚高转化率产品、低转化率产品的毛利率，确保这两类产品的毛利率高于无库存特制订单类产品的毛利率，这样则可以确保企业利润保持在健康区间。

（4）擅用关联交易。企业通过关联交易往往可以获得更多价格优势，关联交易可以为企业带来多种形式的利益转移，从而控制、提升企业利润。

（5）调控生产活动。企业在市场需求较大时可以通过增加产量调节库存，从而降低单位产品的固定费用，进而提升产品利润。

（6）资产业务控制。在企业发展的必要阶段，也可以采用出售部分资产或业务的方式提升企业利润。

通过以上方法，管理者可以发现企业总体利润存在30%～40%的提升空间，根据企业发展现状，采用适合的策略则可以为企业建立一套系统的利润管理方案。

管理者对企业利润进行有效管理也需要特定条件。根据企业契约理论，企业的实质是“一系列契约的联结”，当企业股东之间存在利益冲突时，正常情况下股东都会产生自利意识，其会通过一系列操作力求企业出现利己的结果。

因此，企业管理者需要在利润管理时尽量规避股东之间的利益冲突，之后才能实现有效的利润管理。

另外，企业管理者需要明白利润管理不同于利润操控。虽然利润管理可以有效提升企业盈利能力，但其有一个限度。适当的利润管理可以有效提升企业盈利能力，过度的利润管理则变为利润操控，利润操控存在较大风险，甚至给企业利润带来负增长。

目前，利润管理已成为大多数企业管理者必须完成的工作，如美国企业管理者擅用“收益均衡化”利润管理方式，日本企业管理者擅用“收益平滑化”利润管理方式。这些根据市场特点衍生的利润管理方式可以增大企业利润空间，且提高股东满意度。在国内市场，利润管理的作用可以体现在以下四个方面。

（1）利润管理是企业经济效益的衡量标准。从企业经营发展的角度出发，衡量企业经济效益的公认标准是利润。企业主体产业、投资、项目开发等活动实现的边际成本与边际收益相等，则企业可实现利润最大化。

（2）利润管理是企业内部管理的基础。目前，大多数企业内部管理政策都建立在利润管理之上，因为利润管理是企业实现发展目标的起点，内部各项管理条例、政策都应遵循利润管理的方向，在这一基础上进行优化、提升。比如大多数企业的考核政策以绩效为标准，而绩效与利润直接挂钩，绩效考核可以引导企业经营进入良性循环。

（3）利润管理是企业宣传的媒介。企业内部宣传的主要内容为规模、技术、服务、品牌价值，利润管理可以将这些内容整合后进行整体宣传。

例如，2020年7月27日，《财富》发布了2020年中国500强利润率最高的40家公司名单，并指出在新冠肺炎疫情冲击国内外市场的情况下，上榜公司的利润率依然从8.0%提升至8.4%，凸显了这些公司的发展实力。其中，29家上榜公司净利润率超30%，贵州茅台酒股份有限公司、中国长江电力股份有限公司、上海银行股份有限公司净利润率更是超过40%。这些公司通过利润管理进行了有效的外部宣传，且可信度更强。

（4）利润管理有利于企业优化发展战略。适度的利润管理可以确保企业不断走向成熟，内部人力资源素质不断提高。在适度的利润管理下，企业可以不断优化管理方式，提高经营业绩，从而制定更契合企业发展的目标战略，促进企业高速优质发展。

2.现金流管理

现金流管理是企业管理的重心，它关系到企业收益，时刻影响企业经营活动、投资活动、筹资活动等，是指对企业当前、未来的现金流动做预测与计划、执行与控制、数据统计与传递、分析与评价。因此，现金流管理是企业管理者必须详细了解的财务知识。

现金流管理包括与企业现金相关的一系列制度与安排，对现金流动实施有效预测、计划。其主要由收账系统、付账系统和调度系统构成，管理者负责这些系统的执行与控制。

另外，现金流管理也可以报告一定时期终了，企业各分公司、各部门综合运营的最终结果，并系统体现各项运营信息，且基于这些信息企业管理层可以对企业运营进行明确的分析与评价。由此可见，现金流管理是一个复杂但重要的管理系统。

如果说利润是企业发展的目标，那么现金则是实现目标的源动力。2019年，江苏省高级人民法院统计了近几年企业破产重整的十大案例，其中有多家企业因资金链断裂或现金流管理不善而破产。

在当前经济环境下，企业发展需要高效运用企业现金与资本，现金流管理的各项指标可以及时反映出企业的经济下滑或上涨，并向管理团队提示不同情况下企业需要多少现金来维持经营。有效的现金流管理能够帮助管理者及时发现企业运营流程中的关键点，寻找到市场发展机遇。

管理者需要了解的现金流管理包括三大部分：库存、应收款和应付款。其中，通过应收款与应付款可以明确企业回款与付款周期，对这两项加强管理可以确保企业处于活跃状态，并规避不必要的资金风险。库存代表获利空间，但并非越多越好，而应该结合市场需求适当控量。管理者对以上三项内容进行管理可以从以下几方面入手。

（1）优化业务模式。企业运营中业务增长不会长期处于均衡状态，一旦业务模式出现设计问题，则会导致企业主体业务缺乏抗风险能力，企业随之面临多项风险。

（2）把控业务增长速度。企业发展中，并非业务越多越好，业务量高速增长会减弱企业对付款周期、回款周期的控制能力。正常情况下，企业业务量高速增长会导致回款期滞后，进而减弱企业付款能力。当付款时间不断延期时，企业信誉则会降低，运营风险大幅增加。

（3）明确潜在付款项目。企业财务报表很难体现出潜在付款项目为企业带来的压力，比如房租、员工工资、税费等。一旦企业现金流通不畅，潜在付款项目的压力便会凸显，企业现金流问题便会急速恶化，最终遭受重大损失。

（4）控制应收账款周转天数（Days Sales Outstanding,DSO）。DSO的学术意思为企业将其账目变为现金的平均时间，其代表着企业主体产业的回款周期。

DSO的常用计算公式为：

DSO=期末应收款÷这一时期的销售额×这一时期的天数

例如，某公司2020年1—6月销售情况如表1.3-1所示。

那么，该公司2020年1—6月的DSO为：

（26 000+30 000+85 000+100 000+220 000+210 000）÷（558 000+493 000+465 000+270 000+341 000+493 000）×182=46.6（天）

正常情况下，企业的DSO应该在30～35天，DOS超过上限代表企业发生呆账概率较大，企业现金流存在风险。

DSO理论可以帮助企业管理者对企业现金流、资金流有非常清晰的认识。DSO越小代表企业现金流越健康，企业发展速度越快；但DSO超过35天时，企业管理者就应该及时意识到风险，这时企业业务不再适合大幅扩张，扩张越大则风险越高。

针对DSO，管理者可以采取以下几种措施。

①对于严重影响企业DSO的客户，管理者要及时采取适当的解决方案，必要时应中断合作。

②建立DSO良性刺激制度，比如将DSO与业务人员收益挂钩，在业务开拓环节进行一系列客户优化。

③拓展新客户，正常情况下缺少合作基础的新客户大多采用现金付账的方式，新客户的增加可以为企业现金流带来良性刺激。

站在经营的角度，企业管理者还可以采用提升经营质量的方式控制企业现金流，具体方法分为以下几种。

（1）建立完善的现金流管理机制。企业运营期间，现金筹集、分配、运用都需要有合理的规划，现金流管理是主要的表现形式，所以企业需要建立一套符合发展需要的现金流管理机制，保证现金流持续、健康、有序运作，且这套机制需根据企业发展不断优化升级。

（2）优化现金流运作流程。现金流管理并非要求管理者详细管理现金流的每一个环节，而是把控现金运作流程的关键点，如现金流的内部控制制度、企业应收账款的收款节点等。管理者可以通过规范把控涉及现金流的部门、岗位，给予这些部门、岗位适当的授权，高效控制现金的运作；同时将这些岗位、部门的现金流责任落实到个人，以确保现金流的安全。

（3）缩短现金流转换周期。提高现金的使用效率，需要对现金流速进行到位的管理，在满足企业正常运转的前提下，尽量缩短现金转换周期，这样可以提高企业现金的使用率。

目前，缩短企业现金转换周期的方法有以下3种。

①缩短企业存货周转期。

②缩短应收账款周转期。

③延长应付账款周转期。

（4）建立现金流风险评估系统与预警系统。企业发展速度、发展环境、项目运营难度都会引发现金流转不畅。为降低运营风险，企业需要建立现金流风险评估系统与预警系统，根据企业发展特点设定评估值与风险预警值，一旦指标异常马上采取相应措施，以此确保企业不发生较大运营风险，并降低企业损失。

现金流管理在我国市场已经发展多年，目前，市场大多数企业都设有全面的现金流管理系统。企业管理者可以通过现金流管理对企业结构、绩效进行深入管理，且对企业发展战略进行优化、升级，因此，现金流管理相关知识也是企业管理者需要掌握的。

1.3.2 项目层面财务管理：项目财务预算管理

有效的项目运营是企业发展进步的主要活动，企业管理者的项目财务管理主要针对项目财务预算。项目财务预算管理是企业财务管理的一个分支，也是项目财务管理的核心部分，其表现形式为一个综合性的财务计划，主要包括预算编制、报告、执行、调整、控制等一系列活动。

作为企业实现项目经营目标的基础，项目财务预算贯穿项目运营的全过程 ，其管理质量的优劣直接关系到项目运营目标的实现，且对企业整体财务管理中的利润管理、现金流管理有直接影响。

项目财务预算管理涵盖项目成本、销售管理、资金管理等多项内容，它始终占据着企业经济链条的重要位置。在当下资金流动不断加速的市场背景中，企业管理者对项目预算管理的主动性决定了企业利益突破上限的概率。

笔者曾看到某项目的预算报告，其中仅包含材料费用，笔者就咨询了项目经理为何预算报告如此简单，得到的回答是预算报告是按照工作流程制作的。这种单纯的形式主义完全没有意义，因为项目预算报告不是企业的流通文件，这类单纯的形式主义文件只会为项目运营带来负担。

只有企业管理者从项目经营的本质来看待预算管理，各种预算问题才会变得更加清晰，每一项预算内容才能体现出现实意义。

1.从项目运营的价值驱动出发

站在企业运营的角度分析，任何项目的经营目标都是企业利润的持续增长，以及为企业创造更多、更高价值。换而言之，项目预算管理就是管理企业价值的流动，而价值在企业中可以准确对应到人员、财物或与价值相关的实质工作，所以从项目运营的价值驱动出发，可以更容易明确管理目标。

2.清楚项目预算管理的明确工作

不同企业的项目预算管理也有不同方法，且与企业本身运营情况有关，但本质都是考察项目未来的盈利能力。比如，A公司准备开发一项新产品或开辟一种新型服务市场，A公司可承担的成本为1 000万元，管理者开展项目预算管理时，如果预算成本控制在1 000万元以内，则可以做后续的经济效益分析；如果预算成本超过1 000万元，则直接叫停项目即可。B公司同样准备开发一项新产品或开辟一种新型服务市场，由于B公司资金实力雄厚，所以对该项目可以直接做更深入的项目预算，先做成本预算，之后做项目的经济效益分析，项目的后续运营会由经济效益分析结果而决定。

由此看出，项目预算管理可以有效降低企业运营的风险，对企业管理者的财务管理也有提高运营效率、准确把控成本的作用。

总体而言，无论企业项目预算如何变化，都离不开项目成本、产品成本、经济效益分析三大内容。其中项目经济效益分析又由项目预算整体成本、产品成本、市场预期共同构成。通过对这三项内容的详细分析，企业管理者可以做好项目的预算管理，并根据预算管理决定项目运营的节奏与开展方式，但项目预算一定要覆盖到项目运营的各个环节，只有覆盖全面，预算报告才能够准确表现项目运营的风险程度与获利空间。

3.如何做好项目预算

项目预算的基本构成为人工成本、项目投入、固定资产投入三方面。

很多管理者认为项目预算的重要部分为项目投入与固定资产投入，但事实上人工成本在项目预算中的比重更大，尤其是小企业的项目预算，人工成本在项目预算中的比例在70%以上，而项目投入、固定资产投入各占近15%。

项目投入主要针对项目运营所需的物料，如新产品的研发设备、原材料以及实验失败时的原材料消耗。这些成本看似简单，变动却较大，因为项目开展都会伴随一定风险。例如新产品研发设备的损坏、产品研发失败次数的增加，都会影响项目投入总值，因此在项目投入中一定要加入风险预算，并严控风险预算的幅度，项目投入一旦超越上限，管理者需要思考项目是否继续，以及继续开发对企业运营带来的其他影响。

固定资产投入主要针对项目开发后期的企业扩建。其中包括新产品流水线、新服务培训部等。对于固定资产投入，也需要考虑风险预算，这里的风险预算主要针对市场，新产品进入市场的初步反应、新产品的生产周期都会影响固定资产投入，所以对于这部分预算，管理者要根据企业运营状况合理把控。

项目预算中以上三项指标的具体计算公式为：

人工成本=时薪×工时

项目投入=物料消耗投入+风险预算

固定资产投入=设备、场地投入+风险预算

其中，时薪可以按照个人或核心团队整体计算。

比如，项目开发工程师团队年薪总值为150万元，一年标准工作时间约为2 008个小时，每小时费用=1 500 000÷2 008=747（元）。

4.如何合理管控项目成本

预算作为企业项目运营的资金预估，虽然没有令企业直接产生投入，但有减少成本、增加收益的作用。企业管理者不仅要意识到它的作用，还要及时通过项目预算管理分析成本绩效，减少企业资金运营的偏差，分析各种非必要投入出现的原因，根据企业运营实际情况采取相应措施。

目前，企业管理者提升项目成本控制效果的方式主要有以下几个。

（1）组织得力。企业管理者要准确定位项目成本管理的第一责任人，组织项目团队开展成本管理研究，根据企业日常运营经验及时分析、掌控项目盈亏状况，并采取有效措施改进。例如，工程项目成本控制的第一责任人往往为工程技术部门领导，成本控制的主要策略为在保证质量、按期完成任务的前提下，通过技术升级降低投入或缩减工期。

（2）技术升级。技术是企业发展的核心，也是项目运营的主要力量。技术升级可以带来缩短工期、提高质量、降低成本等多种效果。

另外，技术升级还可以体现在项目运营方案的优化上，通过技术升级简化项目运营流程，也可以达到降低消耗、增强效果的目的。

如果企业技术无法及时升级，那么一定要做到严控质量，严格把控技术质量，杜绝返工现象，缩短开发时间，也可以达到节约成本的目的。

（3）费用管理。费用管理针对人工费用控制与技术费用控制。人工费用控制并非降低劳动成本，而是从改善劳动组织、减少浪费入手，缩减项目开发成本。其中减少浪费尤其重要，因为项目开发阶段不可控因素较多，项目管理者需要及时明确杜绝同类浪费情况发生，并设定合理的奖惩制度，这样可以减少项目投入，缩短开发周期。

技术费用控制主要针对改进材料的采购和保管、设备的保养与维修方法等工作，有利于缩减各环节的损耗，起到降低成本的效果。

项目预算反映的是项目运营状态，预算报告的优劣不能用数值的高低衡量，比如项目中的必要成本一定要投入到位，且投入越及时收益周期越短，一定要减少浪费，以此规避运营风险。从项目预算报告中，企业管理者可以了解到项目经营目标、企业发展战略和风险控制能力。因此，企业管理者必须理顺项目预算的流程与机制，且对其进行有效管理，确保企业财务始终处于良性增长状态。