2.2 管理者应该掌握的五大财务管理关键

优秀的企业管理者在日常工作中需要注重对财务管理思维的培养，虽然这是一个漫长的过程，但可以帮助管理者为企业创造价值，实现管理优化。在企业资本增长之前，管理者首先需要“知本”，即对自己所在企业财务有详细、到位的了解，比如利润是否真实，企业股东、投资方是否获利，这需要企业管理者从五大财务管理关键入手，实现企业财务的有效管理。

2.2.1 投资项目分析与成本管理思维

企业投资项目运营可以被解释为企业投放财力于某一对象，通过运营、管理，在周期内期望获得收益的经济活动。这项活动是企业发展中不断实施、完善的主要任务，也是企业发展的中心环节，它对企业提出不同的要求，也影响着企业的资金收益与分配。作为企业管理者，无论是否具备专业的财务管理能力，都需要对企业投资、开发的项目有详细的分析，而这就需要企业管理者懂得对投资、开发项目进行详细分析。

1.现代企业投资项目的四个共同点

企业资金运作都以不同目标为运营中心，从中获取长期利益收益。目前，现代企业投资项目主要表现出以下四个共同点。

（1）投资比重大。随着社会发展，企业项目运营难度不断增加，大部分企业新项目的投资都会占企业资产的较大比重，这对企业的现金流、利润产生着决定性影响。

（2）运营周期长。现代企业很少可以从短期投资项目中获得较大收益，因此，大多数企业的投资项目运营周期较长，尤其是决定企业发展方向的战略性投资，可能会伴随企业数年、十数年之久，这些项目决定了企业的经营主体、发展方向。

（3）投资频率低。投资项目大多属于企业非程序性决策，不同投资项目间可以相互参考比较的有效数据较少，所以投资项目不会在企业中频繁出现，其大多出现在企业转型、升级等重要阶段。

（4）变现周期长。虽然投资项目通过高效运营可以在短时间内形成企业资产，但很难在短期内实现变现，这就代表投资项目考验着企业资金运作的承受能力，对企业运营有一定负面影响。

企业管理者需要针对以上四个共同点，对企业项目投资进行有效分析，从中分析出的数据才能真实体现投资项目的优劣。

2.对投资项目展开详细分析需要管理者思考的三点内容

投资项目的分析主要包括市场需求、发展目标、投资方案、资金稳定性等因素，最终通过投资项目的短期效益指标与长期效益指标来评定项目是否进行。对投资项目展开详细分析需要管理者思考以下三点。

（1）技术水平。技术水平主要指项目对企业的技术要求，其中包括专业理论知识、操作经验与技巧等。比如项目投资中的项目选址、工艺标准等是否可以获得良好的市场反馈、是否能够确保项目的正常生产经营、是否影响企业的正常运作。

（2）经济分析。投资项目的经济分析主要包括以下两方面。

①项目投资的相关因素。其中包括以下三个因素。

项目周期：项目的建设期、生产经营期与终结期。

项目投资金额：项目建设投资、流动资产投资与建设期资本化利息的总和。

项目现金流：项目投资期间企业产生的货币资金流动及数额，主要包括现金流入量、现金流出量与现金净流量。

②投资项目的决策指标。投资项目的决策指标是在明确以上数据后，对项目投资数额、运营成本、项目利润、净现金流、项目收益率、投资回收期、借款偿还期等内容进行分析，最终确定项目的经济可行性。

（3）风险分析。企业投资项目都带有一定的不确定性，导致企业投资过程中可能会受到收益损失或本金损失，或者投资项目后期运营无法达到预期效果，这些都属于企业投资项目的风险。在项目投资之前，尽量规避这类风险是企业投资获利的重要保障。

分析这些内容后，企业管理者才算完成了投资项目的基本分析，项目分析的下一步便是借助成本管理思维，合理降低企业投入，提高项目回报率。

3.成本管理需要多角度分析

很多企业管理者认为投资项目的成本管理就是最大化降低投入成本，从而增大收益空间。事实上，成本管理是一项复杂、系统的财务管理，它需要从成本预测、投入计划、成本核算、成本分析、奖惩制度等多个角度分析，最终才能帮助企业获得更大利益空间。

（1）成本预测。项目的成本预测是企业管理者财务管理的基础，更是编制项目投入计划的主要依据。开展任何投资项目之前，管理者都需要对项目成本有一个初步的预测，预测可以根据项目开展流程展开。

（2）投入计划。在确定了项目成本管理的思路、方法后，管理者还需要有一个明确的投入计划，其中包括成本控制标准与执行考核标准。

（3）成本核算。成本核算虽然是企业财务人员的主要工作，但企业管理者需要了解项目各环节的准确信息，之后通过财务人员的成本核算数据，全面把控企业投资项目的经营效果。

成本核算是成本管理的重要内容，通过成本核算企业管理者可以准确把握投资项目的建设、生产、经营、管理效果。

（4）成本分析。成本分析是对成本核算计算出的各项数据进行相应分析，企业管理者可以通过投资项目的各项数据分析出投资项目的真实成本指标及项目的建设、完成情况，并针对各种计划外的变动制定相应的解决策略。

（5）奖惩制度。奖惩制度是根据项目实际完成情况制定的成本责任制度，考核标准、方式根据成本计划完成情况而定。对降低投资成本的人员给予肯定与奖励，对浪费投资成本的人员进行处罚，以提升项目团队节省成本的积极性与主动性。

4.成本管理的错误思维与优质思维

针对以上五个项目成本管理内容，笔者总结了项目成本管理的三种错误思维与三种优质思维。

（1）成本管理的三种错误思维。

①表面管理思维。很多企业管理者喜欢对项目投资进行周期性管理，根据投资项目一定周期内的运营、获利情况判定成本投入是否合理。这种思维导致很多成本浪费被项目利润掩盖，无法被及时发觉，造成企业资金的不必要浪费。

②拆借管理思维。大多数企业在资金运转不畅时都采用过拆东墙补西墙的方法，如果这种情况出现在投资项目当中，则代表管理者没有将成本管理作为一个单独的财务系统来管理。拆借其他项目款项或后期运营款项的确可以解决一时的财务问题，但增加了整体运营风险。

③顾此失彼管理思维。有些企业管理者对成本管理缺乏系统的认知，只针对表面现象进行管理，最终走进顾此失彼的管理误区。

例如，某企业针对投资项目编制了成本计划，但对计划执行情况未能进行检查分析，导致控制成本投入的管理费用超过控制成本节约的费用，最终导致管理失控，项目风险大幅增加。

（2）成本管理的三种优质思维

①控制思维。企业管理者不能针对成本数据的表面进行管理，对成本控制要结合投资项目的品质做出整体权衡。在控制成本投入的前提下一定要结合项目品质，如果适当增加投入成本可以达到大幅提升品质的效果，则可以适当增加投入成本，以这种方式获得更大的利润空间。

②整体思维。投资项目出现成本问题时管理者需要通过整体思维发现问题所在，而不是单纯针对问题环节下达改善命令。例如，项目某一环节成本突然升高，管理者要对这一环节之前的各环节展开全面调查，第一时间找到问题所在，及时制止不必要的浪费。

③放权思维。项目成本管理是一项复杂的工作，企业管理者需要懂得及时放权，将成本管理权限落实到各环节责任人，在后续管理中通过协调各责任人之间的配合，达到降低成本的目的。

2.2.2 充分利用财务数据的分析指导

企业经营过程中，财务数据是管理者重点分析的企业数据，通过对企业资产负债表、利润表、现金流量表的数据进行分析，管理者可以对企业偿债能力、盈利能力、资本结构、现金流量等财务情况有明确认知。

企业财务数据主要体现在资产负债表、利润表、现金流量表三种表格中，三者之间有紧密的关联，如图2.2-1所示。

从图2.2-1中可以看出，现金流量表用于体现企业经营、投资、筹资活动中产生的现金流，其会影响到资产负债表中的总资产、负债和所有者权益，同时也会体现在利润表中。利润表主要体现企业的利润情况，但也会影响到资产负债表中的所有者权益，三者属于相互影响、紧密关联的关系。

企业管理者对财务数据进行分析指导，需要对三者进行全面了解，之后可以通过以下几种方法展开分析，并根据分析结果优化企业财务管理。

1.同型分析法

同型分析法是财务数据分析中常用的分析法，它主要用于对企业财务的结构进行分析。具体方法为针对企业三种核心报表的数据明确各项目在企业总资产中的占比。

例如，对某公司2020年资产负债表进行同类型分析，数据如表2.2-1所示。

对这家公司的资产负债表展开同类型分析，我们可以清楚了解每一项资产在总资产中的占比。表中数据显示这家公司固定资产占比为59.67%，流动资产占比，即存货、货币资金、应收账款、预付账款的总和占比为38.76%，由此可见这家公司可能属现代制造行业。

值得我们关注的是该公司的应收账款占比高达13.56%，这体现了2020年该公司经营不善，后期发展需要优化经营策略。

2.趋势分析法

趋势分析法是指将企业实际达到的结果与不同时间的财务数据中同类历史指标进行比较，这种方法可以明确体现企业财务经营状况、项目经营成果和企业现金流。趋势分析法主要用于企业现金流的变化分析。

例如，对某企业2020年现金回款进行趋势分析，数据如表2.2-2所示。

从表2.2-2中可以看出，该企业第一季度销售数据较低，5—10月属于销售旺季，其中第三季度合同金额与回款金额平均数据最高，但值得我们注意的是这家企业的现金回流效率始终在80%以上，这代表这家企业发展状况良好。

3.比较分析法

比较分析法是通过将两个或两个以上的相关指标进行对比，确定指标差异的分析方法，这种方法通常分为三类。

（1）针对企业内部同类财务数据进行对比。比如相同产品不同区域的销售差额，通过销售业绩的对比分析发现较差地区并进行优化整改。

（2）对企业内部同一数据进行不同时间的指标对比分析。比如企业某一产品销售额的同环比分析，对比数据，可以快速了解上月或上年销售业绩的变化，并找出对应时间可能存在的经营问题。

（3）对相同行业中其他企业经营数据进行对比，计算企业与同行业中同等、优秀企业经营数据的差异，清楚自身的市场定位，便于管理者制定企业经营战略。

2.2.3 全面预算管理

全面预算管理是企业财务管理的一种常用方法，主要用来合理分配企业的财务、实物及人力等资源，通过有效的全面预算管理，企业可以实现既定的发展战略目标，并管控战略目标的完成进度。总体而言，全面预算管理对企业控制开支、预测现金流与利润有较大帮助。

作为企业财务管理的重要组成部分，全面预算管理具有以下几个特点。

（1）对企业发展进行精准规划。

（2）从提升企业整体效益出发，将企业管理的智能化整合为企业管理的整体化，通过联合管理等方式提高企业管理效率，提升企业经济效益。

（3）主要表现为价值形式的定量描述。

（4）以市场为导向。

（5）通过全员参与保障管理目标的顺利实现。

（6）以财务管理为核心。

为充分发挥全面预算管理的效果，企业管理者需要清楚全面预算的三项管理内容，以及全面预算的编制方法。

1.全面预算的三项管理内容

（1）业务预算。企业业务预算主要反映企业预算期间的日常生产、销售、管理等实质性经营活动的各项预算。

（2）专项预算。专项预算是企业针对出现频率较低的长期投资项目或一次性专项业务编制的预算，其主要包括资本支出预算和一次性专门业务预算。

（3）财务预算。企业一定时期内的现金收支、经营成果及财务状况都通过企业的财务预算展现，其主要内容包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。

2.全面预算的编制方法

（1）全面预算编制的整体方向。不同管理内容的全面预算编制方法也不同，但全面预算编制的本质都是一个自上而下下达任务并自上而下确认完成指标的交互过程。

（2）业务预算的编制。企业业务预算的编制主要分为销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算七项。

①销售预算。销售预算是企业预算期销售规模的预算，它是编制全面预算的起点，其他预算内容均以销售预算为基础。在销售预测基础上，企业可以根据预算期目标利润确定产品的销售量与销售额。

②生产预算。生产预算是指预算期企业生产规模的预算，通常根据市场需求与销售情况，在销售预算基础上进行编制。

③直接材料预算。直接材料预算是指材料用量和采购量的预算，用于确定预算期材料采购数量与采购成本，直接材料预算是在生产预算基础上编制的。

④直接人工预算。直接人工预算是指对预算期内企业人工工时的消耗和人工成本所做的预算，直接人工预算是在生产预算基础上编制的。

⑤制造费用预算。制造费用预算是指除生产过程中材料、人工之外其他所有生产费用的预算。制造费用预算分为变动成本预算和固定成本预算两大部分，其中变动成本预算可根据预算期内预计生产量和预计制造费用的分配率来计算，而固定成本预算则主要用零基预算 法来编制。

⑥产品成本预算。产品成本预算是指预算期内生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总，它是编制企业预计利润表、预计资产负债表的主要依据。

⑦销售及管理费用预算。销售及管理费用预算主要分为销售费用预算和管理费用预算两部分，它是对预算期内销售活动和管理活动及其他相关经营活动编制的费用预算。

（3）专项预算的编制。专项预算主要分为资本支出预算和一次性专门业务预算两种。

①资本支出预算。资本支出预算是指企业对投资项目开展可行性研究后，编制的反映长期投资项目的投资时间、规模、收益等内容的预算。

②一次性专门业务预算。一次性专门业务预算是对企业财务日常理财活动中出现的一次性业务编制的预算。

（4）财务预算的编制。财务预算主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表三项内容。

①现金预算。现金预算是为反映预算期内企业预计的现金收支情况编制的预算，它主要包括现金收入、现金支出、现金余缺、期末现金余额四项内容。

②预计利润表。预计利润表又称利润预算，是反映预算期内企业预计的全部经营活动最终财务成果的预算，它也是控制预算期内企业各项经营活动和财务支出的主要依据。

③预计资产负债表。预计资产负债表是为反映企业在预算期期末财务状况而编制的预算。

2.2.4 企业的财务管理风险

企业财务管理风险是指管理者在财务活动管理过程中，因无法预料或无法控制的因素对企业财务造成不良影响，进而使企业财务受损的可能性。管理者除了解各种财务管理方法外，还需要对财务管理风险进行及时、准确的识别，采取相应的应对措施，有效预防、控制、降低风险，并尽量避免企业财务遭受损失。

1.引起企业财务管理风险的三种主要因素

（1）企业资金结构不合理。目前，我国市场正处于稳步发展阶段，但部分企业依然对融资缺乏统一、规范的管理，且没有健全的风险防范措施。比如国内很多企业因融资前缺乏对资本市场的深入调查，导致融资过程过于盲目，继而影响企业资金结构的合理性，企业财务自然面临管理风险。

（2）流动资金不足。笔者曾提到，流动资金对企业财务有重要影响，一旦流动资金出现不足的状况，则企业资金的整体运转必然受限，问题长时间得不到解决则会引发财务管理风险。

例如，一家企业库存产品占比过高时如不及时调整经营策略，则会造成企业库存产品积压过大，而大量库存产品会占用企业大量流动资金，不仅影响企业资金流动，也会增加产品保管、市场转化的风险，最终这些风险会全面体现在企业财务状况中，企业可能蒙受重大损失。

（3）外部压力过大。市场竞争、行业变化是企业外部压力的主要来源，这些外部压力的出现虽然无法及时、准确预测，却可以通过财务管理策略及时防范。

例如，国家调整税收政策会导致原材料价格波动，但若企业提前做好了风险预算，则不会受外部压力影响，且在波动期间表现出更高运营效率。若企业未提前做好风险预算，企业运营将会受挫，财务风险随之增加。

2.企业运营中常见的财务管理风险

（1）经营风险。经营风险主要指企业经营过程中供、产、销各个环节因不确定因素导致企业资金流动速度变慢，影响企业价值波动的可能性。经营风险主要表现为采购风险、生产风险、存货变现风险与应收账款变现风险。

（2）流动性风险。流动性风险主要指企业资产无法正常和确定性地转移现金或企业债务以及付现责任不能正常履行的可能性。流动性风险主要体现在企业变现能力和偿付能力两方面，比如企业变现能力出现问题时则会增加负债压力，进而影响企业财务结构，财务管理风险随之出现。

（3）负债过度风险。利用财务杠杆进行负债经营是现代大多数企业的基本经营策略，但企业举债一定要适当，一旦举债过度则会造成资金结构失衡，这时如果企业偿付能力不足，资金结构存在风险将会引发融资风险，进而影响企业总体效益。

（4）筹资风险。筹资风险是指企业因借入资金而产生的丧失偿债能力的可能性以及企业利润（股东收益）的可变性。其主要表现为企业筹资过程中未全面考虑短期资产与短期负债、长期资产与长期负债的匹配度，导致筹资后企业资金长短结构不合理，不仅增加了财务费用，还增加了偿付风险。

（5）应收账款风险。应收账款风险是指由企业应收账款所引起的坏账损失、资金成本和管理成本增加的可能性。比如企业因应收款项追收不及时造成呆账、坏账，则会直接影响企业资产的流动性和安全性。

（6）投资风险。投资风险是指企业为投资项目的未来经营、财务管理中可能出现的亏损情况所承担的危险。规避这类风险需要企业管理者做好详细的投资预算，并对投资项目进行系统的财务管理，以此确保投资项目产生良好的经济效益。

2.2.5 财务管理的预警机制

预警机制是管理者检测企业财务状况的重要机制，通过财务预警，管理者可以确定企业财务危机警戒标准，全面检测企业财务运营，及时发现财务危机。企业管理者可以从财务预警系统中分析出企业出现财务危机的主要原因、企业财务运营中潜在的不利因素，并及时制定防范措施。

企业财务预警机制的建立都以财务危机形成过程为基础，按照财务信息收集、信息选择分类、财务模型分析、预警结果分类的流程，确保企业财务状况健康、良好，财务预警机制的运行流程如图2.2-2所示。一旦出现财务危机，管理者可以根据财务预警机制第一时间做出正确决策。

1.财务预警机制

财务预警机制主要包含以下几个方面。

（1）预警组织机构。预警组织机构是否健全影响着整套系统预警机制功能的发挥。预警组织机构往往是由熟悉企业管理、对企业经营流程和技术有深度认知的人员组成，同时也要配备一些外部财务管理专家。企业预警组织机构应该独立开展工作，相对不受企业组织的整体控制，由企业最高管理者直接负责。

（2）信息收集、分析、判断机制。企业财务预警机制需要对大量财务资料进行统计分析，从而防范有可能引发财务危机的因素。且财务预警资料不仅包括企业内部财务数据，管理者还要结合外部市场参数、行业整体数据，对多项数据进行收集、分析、判断，才能分析出企业潜在的财务危机。

（3）分析机制。财务预警分析可以帮助管理者迅速定位可能造成企业财务风险出现的重点因素，并针对性分析出财务风险的成因，评估不同风险造成的不同损失，以及制定相应的防范策略。预警分析工作的团队应该保持高度独立性，确保分析结果的客观性。

（4）应对机制。财务风险分析完成之后，企业管理者需要根据分析数据及时采取不同的应对策略。比如分析结果是否达到财务变动指标的临界点，判定为哪一级别，根据具体数据及时制订、启动应变计划。

2.财务预警机制的原则

（1）实用性。企业财务预警机制的建立首先需要体现实用性，将财务预警理论与企业实际紧密结合，充分监督企业财务状况。确保财务预警机制实用性可以从以下三方面入手。

①框架简明直接。财务预警机制的设计不应过于复杂，客观、直观反映企业财务状况潜在危机，便于管理者及时了解、掌控即可。

②预警信号及时、明确。财务预警机制的反应速度一定要快，且信号直接针对财务运营中的敏感问题，确保财务危机第一时间被发现、解决。

③考虑成本效益。财务预警机制建立的成本一定要小于其收益，否则财务预警机制将成为企业财务的负担。

（2）系统性。企业财务预警机制需站在企业整体运作之上，不能单独针对企业部分机构建立，这要求企业各部门之间协调配合，确保信息收集、流动顺畅，财务预警机制可以在企业内部形成完整的闭环。

（3）动态性。财务预警机制需要动态监管企业财务状况，根据各项数据分析企业财务发展趋势。其动态性主要表现在以下两个方面。

①财务预警要实现动态跟踪，根据企业经营中财务动态反映出发展趋势。

②财务预警要实现动态发展，财务预警机制要根据企业发展不断升级改进，不能依靠固定的方式诊断企业财务的健康状况。

（4）及时性。作为企业财务的风险监督机制，财务预警越及时企业损失越小，这要求财务预警机制必须及时发现企业经营中的潜在问题，并根据潜在问题及时发布信号，同时第一时间进行问题分析，判定出现原因，制定应对措施。