组织惯性：不是不知道，而是做不到

地产企业的困局

我所在的火热的房地产行业，内外部环境正在经历着深刻而复杂的变化。

房地产曾是我国国民经济发展中最为主要的一股推动力量。为了推动城市化进程，大量的农民工进入城市，地方政府不断扩大城市规模。人口流入不仅为城市提供了廉价劳动力，也推动了居民投资与住房消费，而“房子”这种特殊的产品就成为进城打工的人兼有投资和居住性质的“大宗资产”。

中国的房地产市场规模庞大，所以，国家对房地产市场提出的要求不仅是“房住不炒”，更是“稳房价、稳地价、稳预期”，也就是说房地产产业不能无序增长，占据国民经济的大头，要防止房地产行业泡沫破灭，走上美国次贷危机的老路。

近年来，国家对房地产市场的管控政策越来越趋于系统化、全面化、精准化，而近期的恒大、碧桂园等头部房企爆出企业经营危机，也预示着这个行业将面临整体的转型，其所依赖的金融红利、土地红利、政策红利要转变为管理红利、组织红利。

这样的变化给房产企业带来不断的挑战，外部项目并购、部门整合、裁员外派、薪资打折……各种变化越来越频繁。很多中年房地产从业者面临外派、降薪甚至是失业的风险，加班是家常便饭，年终没有奖金也是大概率事件。我身边很多同事和同行都已不在本地工作，而是进入浙江以外的省份，将在这里积累的经验复制到三四线城市，抑或转了专业进入产业上下游。

不是不知道，而是做不到

整个房地产行业的企业组织和人都面临巨大的转型压力。

一方面，国家政策直指“去金融化”，房地产行业靠土地溢价赚钱、靠融资手段周转赚钱的时代一去不返，这也使得整个行业慢慢侧重其制造业的属性，提升人均效率；另一方面，地产行业是一个资源整合性很强的行业，行业内的专业分工程度也深厚稳定，企业员工往往在一个专业领域深耕数年，自身也就慢慢被环境“驯化”，要这些员工改变已经习惯的工作方式、赚钱方式，也是非常困难的。

这就像一个驾着马车赶路的人，他握着缰绳，对着长期驾驭的马儿挥动着皮鞭，喊出“驾！往前走！转弯！停”等口令，而马儿早已习惯了埋头赶路，只知道听从“主人”的指令往前、后退或者转弯。而此刻的场景是主人看到身边开过一辆汽车，开汽车的人还按着喇叭嘲笑马车落后，主人不断地鞭策马，但是，他始终无法使马车超越汽车。

一个组织里面大部分人，都只是在思考如何完成眼前的业绩目标，完成了就有钱发，可以升职加薪。他们被巨大的工作压力驱使，一人身兼多职，都在低头赶路，而不再抬头看天。

变革者的困境

传统企业要做到数字化需要自上而下的组织和文化变革。

飞书的OKR在行业里面非常有名。之前飞书的总裁谢欣分享过一个案例：为了在飞书内部推行OKR，张一鸣自己的OKR就是“用OKR”。任何的变革都是自上而下的，如果1号位与核心管理者们做不到，试图用要求、指令、外包的方式让组织成员完成，那几乎是不可能的。我们传统文化中也有“己所不欲、勿施于人”价值观，很多变革最终失败的根本原因就在于此。

美国麻省理工学院斯隆管理学院荣誉教授、哈佛大学社会心理学博士、“组织文化之父”埃德加·沙因（Edgar Schein）说：“所有组织——无论规模和类型，都会面临两类问题：一是面对迅速变化的外部环境，如何不断去适应；二是为帮助组织顺利适应外部环境，应该怎样相应地整合内部。”

作为唯一站在组织最高层视角观察文化的“1号位”，也就是首席执行官CEO，是最有发言权的那个人。他们看到了外部不断变化的环境，也就是常听到的VUCA模糊多变、这是一个不确定性的时代，商业竞争处于各种白热化状态；而看向内部，企业一定是经历了很多次磨难与艰险，才有今天的成就，而今天的成功往往会成为组织明天的负担与制约。

因此他们焦虑万分，希望组织可以在一夜之间改良与变化，在这样的期待下，便会产生各种各样的指令，提出组织变革的要求，提出组织内部成员向优秀者学习取经的要求，提出人才要升级的要求……这就是沙因博士说的“为帮助组织顺利适应外部环境，怎样相应地整合内部”。

但是整合内部又谈何容易。

案例

互联网公司造房子踩坑

传统企业的互联网化转型通常会遇到困境，互联网公司在传统行业领域也经常遭遇“滑铁卢”。

我一个在设计院工作的朋友跟我分享过一个在地产圈广为流传的“互联网公司种树”的真实故事。

互联网公司邀请某大型地产代建公司建设一个社区型购物中心。熟悉建筑行业的朋友应该都知道，在景观设计方案里，主要树种都会有一定的设计要求：比如高度、胸径、蓬径等，也就是树的高低、胖瘦、形态。但是在这个世界上，不可能每棵树都长得一模一样，即便是大的设计指标符合，看起来也会有略微的差别，图纸和照片无法等同于现实，实际到移栽的时候就会有差别。

有经验的景观工程师和设计师会根据现场的景观布置，对苗木做一些排序、方向上的调整，比如将略微美观一些的树苗种在关键位置，而“长相”相对差一些的种在没那么重要的区域，同时也会修整树型以符合最佳观感的要求。

到了建设后期景观苗木的施工阶段，主要大型苗木已经纷纷运送到了施工现场，这时候互联网公司的项目负责人就跳出来指责并要求景观工程师：“图纸怎么画，树就必须怎么种，不能有任何调整，否则我们的验收不会通过！”

无奈，乙方景观工程师只能按照要求来，把工匠手艺的部分变成了机械的按图施工，愣是把手工活做成了机械活，这位在品质房企从业二十年的资深景观工程师留下一句耐人寻味的话：“种树不是你们互联网公司程序员的编程，是做不到Ctrl+C和Ctrl+V（复制和粘贴）的！”

其实这个案例背后就是两种文化的惯性。

互联网公司的管理者，在数字领域和IT工程的文化环境里，养成了一种从设计到交付只是“编程”的短平快迭代文化惯性；而这位在传统行业深耕的景观工程师，则遵照着一种制造行业与工匠精神下的艺术追求。两者站在自己的立场和文化背景下，做法都是对的，但是放在一起就产生了冲突，不同的管理理念背后是不同的组织文化惯性。

传统行业要理解互联网行业还需要一段长时间的实践，而互联网经济要赋能线下也需要有更多的跨行业理解。当然，这个故事也可以用管理视角解读，比如授权与流程、项目管理等，这里只是分析组织文化的惯性在管理最末端——员工行为上的体现。

案例

地产公司数字化变革，推广飞书遇困境

我们都知道数字技术可以帮助传统行业提升效率，渐渐地，越来越多的传统行业开始用数字化手段来解决很多管理问题，比如信息透明、管理前置、运营指导、成本精细管控等。这里分享一个地产公司在推广飞书应用时遇到的困境。

在“先进团队用飞书”的吸引下，一家万人规模的大型企业推行办公及时沟通软件——飞书。其实在集团要求全面使用飞书之前，很多小部门已经在使用企业微信和钉钉，但是都是组织的末端在创新变革，而不是从头部发起。

这次是总部集团下达“指令”，人力行政部门和IT数字化部门联合推进，并且给出了一套“组合拳”：所有的工作沟通和文件传输要求用飞书，线上会议要求用飞书，并且开了宣传大会和飞书文化动员，强制把通讯录也搬运到了飞书上。在推广了一段时间后，集团开始抽查每个员工的飞书“下载率”和“激活率”，并且进行排序，赏优罚劣，有执行问题的逐个沟通，要求整改提升，贯彻执行这次集团数字化的变革要求。

可现实是：大家日常办公沟通早已习惯了用微信，之前所有的内外部信息沟通都使用微信，包括高管群、全员群都在微信上，尤其是紧急情况下的管理指令的下达与动员也是在微信上，这就导致大家不断在微信和飞书之间来回切换。结果就是大家都下载了飞书，但是大部分人还是在用微信。因为从1号位的CEO到核心高管，再到总监、经理这一层级，大部分管理者都还是在用微信沟通。回复领导的信息微信更快，于是普通员工也没有耐心再去学习使用飞书，以及解锁更多飞书的数字化办公功能。从个人的使用习惯而言，要学习用一个App的时间成本是巨大的，习惯改变也非常困难。

尽管这个企业还在推广飞书，但是人力行政部门和IT数字化部门显得有些士气低落。这就是组织惯性，单个部门从末端的一肩之力无法去对抗组织文化的巨大惯性。如果组织上下没有意识到这一点，那小到飞书，大到业务，都还是会在一种“习惯性模式”下进行，这类故事只会不断地上演。