第1章 为什么使用右脑很重要

1.1 逻辑思考的陷阱

无奈的选择——虽然正确却毫无乐趣

举一个例子，比如说你正要和女朋友（或男朋友）去看电影。至于看什么电影，一般是两个人商量决定，但这里我们只考虑由你做出决定的情况。如果是你，在下面两个决策流程当中，哪个更接近你的做法？

第一种情况：

现在什么电影最热门呢？听朋友说艾玛·沃森主演的最新影片好像不错，但电视上在力推是枝裕和导演的最新影片。其实我最喜欢像《星球大战》或是《侏罗纪公园》之类的动作片，那就看最新的《碟中谍》吧。可是女朋友喜欢《爱乐之城》之类的爱情片以及《阿拉丁》《冰雪奇缘》之类的迪士尼动画片。

此前的约会由于我临时有事爽约，女朋友很不开心，所以今天还是选择她喜欢的影片为妙。这样一来，最好不看《碟中谍》。

听说她最近刚看过一部迪士尼动画影片，那么今天看一部爱情片再好不过了。就看《你的名字》的续集吧。

看完电影，我们还要去最近很热门的意大利餐厅用餐，那里的主厨是一位年轻人，所以当天女朋友会精心打扮一番。既然如此，那电影院也需要选一家不错的，索性就在六本木选一家电影院，座位就选豪华双人座。

第二种情况是用更加符合逻辑的方法思考。

首先，制作一份自己最近看过的电影一览表，再看看哪种类型的电影较多，哪种类型的电影较少。最后得出看过的外国电影较多，今天最好看日本影片的结论。

但由于今天是两人的第二次约会，要通过看电影来增加亲密度，所以不能只选择自己喜欢的影片，更应该选择女朋友喜欢的影片。为此，事先做一番彻底的调查尤为重要。不过这似乎有点难。需要先了解她最近看过哪些影片，知道她的观影喜好，才能制定相应的对策。最后得出的结论是：她似乎比较喜欢音乐剧和爱情片。

接下来，就要在报纸杂志上看看最近哪些影片比较受欢迎。当然，上网搜索也是必不可少的方法。通过这一系列调查后发现，因执导《小偷家族》，在戛纳电影节上获得金棕榈奖的导演是枝裕和的最新作品口碑最好。口碑第二的是《星球大战》系列的最新一部，即第九部完结篇。口碑第三的是由艾玛·沃森主演的爱情片。

虽然我不太了解女朋友究竟对什么影片感兴趣，但由于我们目前的关系不是十分亲密，所以应该尽量避免看一些深刻的、反映社会问题的影片。第二候选影片《星球大战》系列的最新续集是一部动作片，虽然我非常喜欢，但她应该不太感兴趣。既然如此，那么第三候选影片，由艾玛·沃森主演的电影是个不错的选择。

接下来应该考虑选择去哪个电影院。这就要考虑我家和她家的位置，以及我们去电影院所需的时间，还有电影院的位置、音响设施的情况，甚至还要考虑有什么零食出售，这些都是做决定时需要考虑的因素。

但这远远没有结束，你还要评估这场电影的性价比。为了观看这场电影，究竟需要花费多少时间、金钱？看完这场电影之后，你和你的女朋友是否会满意？你跟女朋友之间的距离究竟会拉近多少？到头来，选择看什么电影相当于在对投资进行评估，合适的话才会付诸行动。

显而易见，第二种方法根本不切实际，所以你肯定不会选。在现实生活当中，应该不会有人使用第二种方法。因为这种做法根本就无法调动情绪，也着实无法让人快乐起来。

但如果有人在工作当中使用第一种方法，他的上司一定会大为恼火：“不要凭感觉去工作！”要像后者那样“摆数据、讲道理”。

但我认为，运用第二种做法，在工作上很难取得进步，更不会有创造和革新。工作中也应该大量导入类似第一种做法的相关思考要素。

在工作中也能充满乐趣是最为理想的状态，这一点毋庸置疑。就像选择影片时兴奋的心情一样，以这样的心态展开新的思考，或将自己感兴趣的事物代入策划案当中，显然会令工作增趣不少。

实际上，但凡是头脑中有灵光闪现，或是有好的想法时，心情都是兴奋而忐忑的。将这些想法付诸行动，使其成为现实，这样的工作才充满乐趣。无论你是一线管理人员，还是部门主管，如果你的直觉能逐一转化为决策，那么你的工作将变得趣味盎然。

逻辑战术才是最大的陷阱

假设你供职于某企业，要提交一个新产品的策划案。你已事先做过市场调查，得出该产品的确有市场需求的结论。你也做了客户问卷调查，证明新产品A在客户群体中有一定的好感度。现在你要做的是，向管理层提交一份生产销售该产品的策划案。你的策划案或许算不上完美，但是所提交的资料分析缜密，其中包括市场环境、客户需求、商品的竞争优势、与同类商品的比较以及收支预算等相关信息，你还在会议上做了简明易懂、逻辑清晰的说明。

即便如此，管理层和总裁还是对你的策划案提出了反对意见，你不得不再次提交新的策划案，这让你的努力化为乌有。相信很多人都有这样的经历。

在这种情况下，策划案没能通过审批的原因大致有二。

第一，该策划案的逻辑性没有提案人想象的那么强，而且完成度较低，对市场及客户需求的调查方法欠妥，或者是没能完全掌握本公司产品成本及销售情况。在这种情况下，如果在此基础上加以补充、完善，再次提请审议，有可能通过审批。为了便于说明，我们暂且称其为模型A。

第二，管理者从直觉上认为你的策划案有问题，我们称其为模型B。在模型B当中，管理者的反应大体上分为以下两种。

一种是即便你向其请教提案被否决的原因，对方也不肯给出明确的答复，这说明对方对你的策划案不满意，这时你就要使用一些其他方法。此时从逻辑思考的角度来看，你根本不知道对方在想什么，总之他就是反对你的提案。我们暂且将其命名为模型B1。

还有一种情况，对方针对你的提案，或是指出其中市场调查不到位的情况，或是质疑客户是否真的有此需求，甚至对此项计划能否实现、成本计算是否合理等细节性问题提出疑问。我们暂且将其命名为模型B2（如表1-1所示）。

在这3个模型当中，模型A“策划案不完善”和模型B2“对策划案不满，从逻辑层面进行质疑”，从表面上看，管理者对这两者的反应是一样的。陷阱就在这里。

模型A和模型B2之后的进展将截然不同。模型A的情况是，如果你能够条理清楚地释疑、解决存在的问题，就极有可能通过审核。模型B2则不然，由于管理者对这个策划案本身并不认可，所以会一味地挑剔，此时就算你改进了对方指出的所有细节性问题，并再次提交策划案，对方仍然会提出其他问题。

像模型B2这种情况，之所以无法通过审核，完全是因为决策者根本不赞同这个策划案，无论你重新提交多少次、花费多少精力，结果只会是徒劳无功。

如果是模型A的情况，重新提交策划案便有可能通过审批，因此有必要花大量精力去完善该策划案。

如果是模型B1的情况，管理者因为不赞同该策划案，所以不分青红皂白地反对，此时就要向上司及其他同事打听具体原因，或许会有解决办法，如果实在找不到解决方案，只能就此放弃。

在以上3个模型当中，只有在模型A中有可能以逻辑思考解决问题，对于模型B1及模型B2，则无法以单纯的逻辑思考去应对。另外，只看表面现象的话，模型A与模型B2似乎完全相同，这确实是个难题。

第一次提交的策划案被否决后，可尝试再次提交，究竟它属于模型A还是模型B2，多数情况下一试便知。关于在第一次说明会上管理者或总裁指出的问题，可以向与会的同事或直属上司请教，待问题全部解决后，再次尝试提交策划案。在第二次企划会议上，如果对方还是在细枝末节的地方找问题，那么基本上可以认为此案属于模型B2。若你意识到如此却还是勇往直前，发起第三次挑战，结局则可能非常惨。所以说，除了整理好业务上的内容，同时必须兼顾管理者与总裁的思维习惯与心理。

在提交逻辑缜密的方案之前，要尽量摸清决策者对这个方案的态度究竟如何，这一点极为关键。

从以上事例当中我们可以得出一个结论：人人都知道在工作当中应该遵循逻辑和规律行事，可当对方的行为缺乏逻辑时，单纯运用逻辑思考很可能无法从容应对问题。

要想在模型B1及模型B2中打开局面，逻辑战术无法奏效，这需要我们针对对方的心理状态，有的放矢。其重要性毋庸置疑。这足以证明，做事不能只靠左脑，用右脑思考同样重要，至少要理解对方的右脑中究竟在想些什么。

有斗志才会积极行动

假设你的努力终于有了结果，提交的策划案被公司（或客户）采纳。但计划进入实施阶段以后，远非你想的那么顺利。

这其中的原因多种多样，或许是计划本就有漏洞，或许是进入实施阶段后，市场环境发生了变化，又或许是竞争对手推出了与之抗衡的新产品。这时我们可以采取一些符合逻辑的措施，比如启用相应程序来应对环境变化，或是将计划延期甚至中止。

但实际上，大力推进此项计划的人或计划的实施者往往不愿接受这样的现实，不愿对原计划做出改变。很多企业中都存在这种现象，而且一旦出现此类问题，解决起来相当棘手。

新项目失败，大多是由于计划的制定者与执行者不是同一批人。如果一个项目由经营企划部门的优秀员工策划，而实施者是事业部的员工，基本上可以断定这个项目的实施过程不会一帆风顺。

其原因在于项目执行者缺乏主人翁意识。只要稍一碰壁，或是事情的发展与事先预计的稍有偏差，他们就会马上缴械投降。这与人品无关，而与人的积极性有关。大多数人都会在自己感兴趣的事情上兢兢业业，而对于自己不感兴趣的或是被动去做的事情，只会应付了事。另外，越是自己陌生的领域，人们的抗拒心理就越强烈，对其带来的风险就越敏感。

如今，虽然很多企业了解上述状况，却还是让计划的制定者与执行者各行其是。这样一来，员工的主观能动性就丧失殆尽了。因此，有必要采取措施，让企划人员主导项目，亲自将自己的企划付诸实践，或者让执行人员参与策划。

假设有一位新领导刚刚上任。他决定一改以往的做法，在官网上发布公告，宣布要进行改革。但具体实施起来才发现，本应极力配合的人员根本没有如预想中的那样积极行动，有些人甚至成了改革的阻力。

即便是在既有项目当中，这种事情也时有发生。

组织论的观点认为，此类现象是因组织运行的惯性变成了实施改革的阻力，且清除阻力的手段乏善可陈产生的。但在我看来，他们只是从心底里拒绝改革罢了。若要让他们摒弃现在驾轻就熟的做法，转而采用新的方法，只要是人，就会在心理上有所抵触。改革原本带来的乐趣与新鲜感等正面感受，早已经败给不安的情绪。

面对相关成员与负责人如此的心理状态，想必无论怎样用逻辑说明改革的必要性，都无法触动他们情绪转换的按钮。在这种情况下，就要从心理层面入手，分析究竟是什么让他们如此抗拒改革，并制定应对策略。

如果一个方案无法让人从心底里信服，就只能趁人们斗志尚存的时候付诸行动。计划付诸实施后，必定会出现某些事先无法预知的问题，很多项目或是改革在遭遇此类问题时，都难逃推迟、失败，甚至名存实亡的命运。

某件事正确也好，错误也罢，抑或是应该做、不应该做，人们行动的原动力均不在这些逻辑因素，而在于是否有兴趣、有意愿或是不得不为等心理层面的因素，换言之，就是感情方面的因素。“真是麻烦，还得让对方去做这些事情。”如果产生了这种想法，说明你的思维已经被感情支配。