复盘工作法的前世今生

阿里巴巴向来推崇防患于未然，为此，马云为阿里巴巴打造了“复盘工作法”，让企业时刻处于不断反省、不断向前的氛围中。

除此之外，我们还不得不提到阿里巴巴前COO（首席运营官）关明生。2001年，马云力邀在GE（美国通用电气公司）任职15年的关明生加入阿里巴巴。关明生的到来给当时正处于生死边缘的阿里巴巴带来了希望。他将GE的管理体系注入阿里巴巴的“血液”，其中就包括绩效管理体系。在一定程度上，阿里巴巴的复盘工作法脱胎于GE的绩效管理体系，其融合了阿里巴巴的“复盘文化”，逐渐发展成适应企业自身的管理工具。

工作复盘是从过去的工作经验中进行总结、改进和学习，帮助员工有效地制订未来的工作计划，改进工作方法，增强个人能力，最终实现绩效的提升。它类似于工作总结，但还会对未发生的其他工作行为进行探究，探索出更多的可能性，发现项目的可行性，从而找到新的工作方法和出路。因此，从企业的角度来看，工作复盘的最终目的是提升绩效服务。

阿里巴巴还流行着这样一句话：“不要给失败找理由，要为成功找方向。”工作复盘的目的是在看到失败之后，员工要从结果和过程中找到需要提升的地方，而不是抱怨为什么失败，因为成功往往暗藏在失败之中。

那么，“复盘”与“复盘工作法”有什么联系？

“复盘”遵循着PDCA循环原则，而“复盘工作法”就是推动这一循环的重要工具，作用于计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、调整（Adjust）4个环节（见图1—1）。

PDCA循环原则能够有效帮助员工提升绩效。它从计划开始，要求员工提前制订好下一阶段的工作目标和达成策略。之后员工进入执行阶段，按照计划进行具体的工作，努力达成目标。在执行工作完成后，团队进入非常重要的检查环节，这时复盘工作法这一管理工具就会介入。管理者和员工一起对比计划和执行环节，分析结果与过程中的差异，找出问题并制订改进方法。

需要注意的是，检查环节得出的最终结果要融入调整环节。员工要根据上一阶段的工作经验改进工作方法，同时避免在之后的工作中出现相同的错误。最后，员工再根据调整后的结果进行下一阶段的计划，从而完成一个工作循环。

在PDCA循环原则的帮助下，无论是组织、团队还是员工个人，都能逐渐获得成长，让过去的经验和教训成为未来前进道路上的“燃料”。

以阿里巴巴的销售岗位为例。阿里巴巴要求每个销售人员和团队定期上报自己在下一阶段的业绩预测目标。在定好目标后，销售人员会按照自己定下的工作策略来达成目标，如每天要拜访多少客户、打多少通电话、挖掘多少新的意向等，在某一阶段结束后，管理者会与销售人员进行工作复盘，对比业绩目标和实际结果，找出问题和改进方法。

比如，这个月的目标是完成50万元的业绩，实际只完成了25万元，背后的原因是什么？是工作能力不够？是工作方法不对？是个人意愿不够？还是团队整体状态不好？针对影响业绩目标达成的本质问题，管理者和员工一起沟通和改进方法，并将这些改进方法应用到下一阶段的工作中，最终根据调整制订出之后的业绩目标和达成策略。阿里铁军最开始在一个月内完成这样一个循环，后来不断缩短周期，有时甚至变成每天完成一个PDCA循环。这也是阿里铁军能够快速成长、无往不利的重要原因。

阿里人常说：“要在阳光灿烂的时候修屋顶。”团队不能因为当前的形势好、业绩好、利润高、团队气势旺盛，就安于现状、不求进取。不然，在“下雨”“下暴雪”的时候，再跑到“屋顶”上进行维修，就为时已晚。所以，管理者要重视复盘工作法，让组织和个人在锻炼中得到成长。

复盘工作法的本质与价值

复盘工作法的本质是一种绩效管理工具，它能够为员工提供一个反馈结果、反观过程的场景。一场高质量的工作复盘能够帮助员工成长，而管理者也能通过这一管理工具辅导和赋能员工，从而实现个人和组织的成长。

阿里巴巴绩效管理的4句名言

许多企业都在做类似工作复盘的绩效管理，但往往流于形式，最终收效甚微，这是因为它们并没有认识到复盘工作法真正的本质和价值所在。那么企业为什么需要复盘工作法来提升管理效率？复盘工作法又为什么能够发挥出如此大的功效？我想阿里巴巴关于绩效管理的4句名言能够回答这一问题（见图1—2）。

有想要的，才能实现：管理者需要知道自己想要什么样的目标，这样目标才能得以实现。如果管理者不知道自己想要什么，团队就不会有任何收获。

去衡量的，才能做到：管理者考核什么样的行为，这样的行为才会得到执行。管理学告诉我们：“员工不会做你想要的事情，只会做你监督和检查的事情。”所以管理者推行任何工作都要进行衡量，否则这些工作是无法完成的。

给反馈的，才能进步：在进行一项工作的过程中，只有当管理者给出或获取一些反馈的时候，这项工作才能得到提升，变得更加顺畅，进而收获更好的结果。否则就容易“为过程鼓掌，为结果买单”，最终“竹篮打水一场空”。

被奖励的，才能重复：在进行某一项工作的过程中，如果不奖励执行者，他是不会愿意去重复做这件事的，只有被奖励的，才能重复。这一奖励不仅包括金钱上的收获，还包括精神上的愉悦。

在一定程度上，复盘工作法完美地体现了阿里巴巴绩效管理的4句名言中的要求。这4句名言也代表了复盘工作法的价值。管理者需要通过复盘工作法这一有效的绩效管理工具来明确自己想要什么，要衡量什么，要反馈什么，要奖励什么，进而得到“实现，做到，进步，重复”的效果，让组织不断成长、充满活力。

复盘工作法能够满足不同层级的需求

复盘工作法无论对企业、管理者还是员工都有着不同的价值，它能够满足三者的需求。

• 企业的需求

复盘工作法能够帮助企业达成组织目标，并在过程中把控各个环节。如果没有复盘工作法，那么在企业制定的目标落实到每个员工身上时，管理者很难对员工完成的结果进行评估，而员工也很可能没有动力去认真执行分配给自己的工作。

• 管理者的需求

复盘工作法是帮助管理者与员工针对工作达成共识的有效工具。它能够帮助管理者分解目标，并将目标的设置情况、工作的价值与意义准确地传递给员工。

• 员工的需求

对员工来说，复盘工作法是公平、透明地维护自身利益的有效工具。通过复盘工作法，员工可以了解自己的工作情况和上级对自己的评价，能够满足自己希望获得认可、成长的需求。

管理者在引入复盘工作法前，要先明白其本质和价值所在，这样才能把控好复盘工作法的整体基调和方向，让其不流于形式，发挥出真正的功效。

复盘工作法的特别之处

阿里巴巴的复盘工作法和许多企业中的绩效面谈很像，其中融合了阿里巴巴的复盘文化，那么复盘工作法、复盘和绩效面谈三者之间又有何区别（见表1—1）？

复盘工作法和复盘

复盘工作法和复盘的对象、形式、目的和功能都有着很大区别。

从对象来看，复盘工作法更针对个体，而复盘更针对团队。复盘是团队学习的重要方式。团队通过集体对某一项目的深度复盘，从过去的经验和实际的工作中进行反思和总结，可以超越个人的局限，让团队成员看到事物的整体，进而提升能力，改善绩效。复盘工作法则更强调员工个体的工作能力提升，并将视角聚焦于参与工作复盘的特定员工身上。

从形式上看，复盘工作法大都发生在管理者与员工、管理者与管理者之间，针对上一阶段及下一阶段工作情况的反馈和沟通。而复盘发生在团队和组织之间，针对某个特殊事件、具体项目或战略规划进行总结和提升。简单来说，复盘工作法重在反馈和沟通，复盘重在集思广益；复盘工作法重在时间层面的循环，复盘重在事件层面的循环。

从目的上看，复盘工作法具有“了解现在”“总结过去”“提升未来”“借事修人”四大目的，而复盘具有“传承经验，提升能力”“了解事情本质”“避免错误重犯”“总结规律，固化流程”四大目的。同时，复盘工作法具有较强的绩效考核功能，这是复盘所不具备的。

复盘工作法和绩效面谈

很多人认为复盘工作法和企业中的绩效面谈很像，甚至常常将两者混为一谈。但是复盘工作法与绩效面谈的形式、目的和功能有本质的区别。从某种角度来说，复盘工作法就是绩效面谈的加强版。

从形式上看，复盘工作法可以发生在管理者与员工之间、管理者之间和员工个人之间这3个不同场景中，而绩效面谈只存在于上级主管与下属员工之间。因此，复盘工作法的适用场景更多。

从目的和功能上看，复盘工作法和绩效面谈都具有总结过去、了解现在、提升未来的目的和绩效考核的作用，但是与复盘工作法相比，绩效面谈缺少了借事修人的目的。而借事修人也恰恰是复盘工作法的魅力所在。复盘工作法能够通过“揪头发、照镜子、闻味道”3个核心动作帮助员工打开视野、获得成长，做到“出门有力量”，“每次有期待”，这些是绩效面谈所不具备的。

认识复盘工作法、复盘和绩效面谈三者的区别，能够帮助管理者在不同场景下选择更为准确、合适的形式，也能帮助员工和团队得到更好的提升和改善。

复盘工作法的4种形式

复盘工作法作为绩效管理的工具，会根据实际目的和参与人员的不同呈现出丰富的形式，一般分为个人复盘、业务复盘、群体复盘和跨级复盘。

个人复盘

个人复盘就是员工通过自省的方式进行自我绩效反馈，审视自身的问题。个人复盘的视野可大可小，员工既可以审视自己的工作目标和方向，又可以审视自己的行为。

业务复盘

业务复盘的目的是管理者适时给予员工现场辅导，从而促进员工个人和组织的成长。在业务复盘中，业务管理者与员工要针对一个时间段内的核心数据进行沟通，用提问的形式找出问题，然后达成共识，最后管理者给予员工行动指南，以达到提升能力的目的。

群体复盘

群体复盘就是搭建一个让团队发现问题、看清问题、解决问题的场景。管理者可以挑选一个特定的时间，将某个区域内的所有同等级的员工组织起来，一起完成群体复盘。群体复盘对每个参与者的挑战会非常大，因为大家都有着丰富的工作经验。

在其他人面前，进行复盘的员工要做到面面俱到，否则任何细小的错误都会被其他人“揪”出来并放大。通过群体复盘的形式，团队管理中的问题能够毫无保留地暴露出来，并且每个参与者都知道如何去改进自己的工作。

在需要进行群体复盘时，我一般会选择一个景色宜人的地方，让大家坐下来尽情讨论，在唇枪舌剑、刀刀见血的讨论过程中，像剥洋葱一样把参加者一片片地剥开，直到挖掘出问题的本质。到了晚上，大家点起篝火、烤上羊腿，在酒杯的碰撞声中消除在复盘时言语冲突带来的不快，一起感叹一声“都是为了成长”。

跨级复盘

跨级复盘就是搭建一个高质量的绩效沟通场景，让不同级别的人员进行对话。这种高质量的对话能够极大地提升团队的组织能力，并让不同级别的人员能够站在彼此的角度看问题，从而激发组织的活力，增强组织的信任度。团队可以通过不断进行跨级复盘来搭建舞台，在实践中使组织整体前后衔接、持续贯通，进而形成正向循环。

在之后的章节中我会对复盘工作法的4种形式进行详细的介绍，在此不一一展开。管理者可以根据企业自身的实际情况和具体工作，灵活地选择不同形式的复盘，让组织在不断进步中展现出活力与激情。