第二节 COE都在做什么

COE作为人力资源领域专家，全公司的“大脑”，通常扮演的角色包括：

（1）技术专家：对HRBP、SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持；

（2）设计者：结合HR专业领域知识对业务导向、创新的HR政策、制度、流程和方案进行设计，并持续跟进，改进其有效性；

（3）管控者：管控政策、制度、流程的合规性以控制风险。

谈到这，大家可能会关注COE在业内是否有标配？其实COE跟HRBP配置一样，没有一家公司的配置是一样的，翰威特几年前有一组全球调研：

77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，不会在更低层级的组织内设置COE。

简单地说，COE一般只存在公司总部、重要的子公司或事业部，不会每个业务单元都配置，管理成本太高。因为专家资源非常稀缺和有限，如果在每个业务单元都配备专职COE专家，不划算。

但优秀的COE普遍具备相似的画像，根据尤里奇的观察，顶尖COE有四个关键词：战略定位、人才发展、组织变革和合规管理。

（1）战略定位：COE要根据组织的业务策略，找到影响这些策略的痛点，并为组织成功寻找方法和机会。

（2）人才发展：最优秀的COE要能帮助找出组织中最重要的位子和人才，根据环境变化设立新绩效标准，匹配精准人才和培养人才的领导力。

（3）组织发展：作为是组织的合规官，能够把业务策略转变成组织行为，能够成为企业和组织变革管理的辅导者。

（4）合规管理：COE要保证组织和员工的行为符合法律的规范，需要搜集到足够的数据和信息，妥善处理组织内外的矛盾和冲突。

而对于COE具体都要做什么了笔者认为业内并无统一的标准答案，但根据大卫尤里奇的调研，在全球30000名企业管理人员中有4000名HR管理者，以下是全球最优秀COE的十大行为：

表6-1 全球最优秀COE的十大行为

结合COE在国内的实践，COE到底都在做什么？

2.1 进行资源整合，系统性提高工作效率

在集团层面，COE不仅具有总体愿景，而且拥有丰富的专业资源，因此有义务整合和协调资源，为一线HRBP提供有效的解决方案。每个HRBP都有大量的职位，但进展并不令人满意。

经过调查，发现以下因素占用了HRBP的能量，导致效率降低：

（1）重复的交易工作：每个职位都需要在无忧、智联、狩猎和本地招聘网站上发布，重复大量基本信息，并反复登录多个网站刷新职位和查看简历。

（2）高效的猎头管理：每个地区都与猎头合作，这导致HRBP在供应商选择、合同签订、沟通协调和管理评估上花费了太多精力。

（3）琐碎的在职流程：报价发出后，HRBP还需要跟进复杂的在职流程，通知人选体检，询问行政安排，让部门制订教学计划，并定期返回候选人的辞职进度。

为了系统地提高HRBP的工作效率，COE为招聘制定了以下战略：

（1）在线招聘系统：通过该系统，每个招聘网站都会发布一键式帖子，每个站点收到的简历会自动收集到系统中。HRBP可以一站式完成所有工作。

（2）统一猎头管理：猎头谈判、签约、培训、评估等工作将纳入集团统一运营。该子公司只需从签约的猎头库中选择一个良好的绩效顾问合作。

（3）介绍共享中心：优惠后的所有后续流程都会移交给共享中心，HRBP只需要在候选人的进入计划发生变化时进行干预。

通过上述策略，HRBP摆脱了烦琐的渠道和流程，致力需求沟通，面试管理和工作促进，从而大大提高了招聘效率，而不增加人力。

2.2 建立并完善制度、运营与管控机制

除提供专业的解决方案外，COE还需要关注人力资源基本行动的运营质量，改进系统和流程，并监督和指导HRBP在子公司的运营。例如，COE经常收到各种类型的投诉，如未按要求通过系统接收简历；没有按要求进行背景调查，导致成功的候选人进行简历欺诈。这种情况的发生通常表明相关系统和过程存在漏洞，需要及时修复。

以猎头简历为例，解决方案如下：

（1）完善的系统：合同中的条款增加了“未通过系统交付的简历被视为猎头的免费礼物”，以防止离线操作，人力资源必须使用系统接收恢复。

（2）修改过程：必须通过照片系统启动在线过程，并且不能在系统中处理恢复。

（3）培训和推广：将举行人力资源和猎头的沟通会议，并将培训更新的系统和流程要求。

通过建立健全的系统和流程，不同地区，不同背景的新老HRBP在相同的基本规则下运作，提高人力资源服务质量，帮助组织规避人为风险。

2.3 确定人才判断标准

管理的核心是人才，确定人才的标准是COE的重要职责。什么样的人可以加入这个行列？什么样的人值得培训？什么样的人可以判断出优秀的表现？这些都需要COE详细规划。

在COE建设的早期阶段，对社会招聘人才标准缺乏统一的认识。经常看来，集团和子公司的意见不一致，业务和人力资源意见不一致。

1.设计三个招聘标准

为了建立人才判断的“共同语言”，开始从以下三个方面设计招聘标准：

（1）背景是底线

明确界定学历、工作年限、稳定性和专业经验等基础知识。例如，“稳定性”被定义为“具有超过三年的连续服务经验并且已被提升”，这统一了稳定性。这种统治者的模糊概念可以避免不同采访者之间的差异。

（2）质量是要求

结合文化价值观和内部访谈结果，通过许多研究得出一般质量模型，并澄清行为标准和访谈问题。

例如，“追求卓越”包括“侵略性、独创性和坚韧性”三种能力。“聪明才智”的描述是：“对交付结果的质量和细节有很高的要求。”面试问题是：“在您负责的项目中，哪个做得最好？您哪些地方做得好？”

（3）专业素质是高度

与业务部门合作，开发各职位的专业素质模型。例如，设计岗位注重“设计精神、市场敏锐度和甲方能力”三项能力。它还具有匹配能力描述，面试问题以及正面和负面的行为表现。

2.建立相对完善的人才标准

在大型集团公司中，对人才的判断是千差万别的，但通过建立相对完善的标准，内部识别方法和评价语言可以在内部形成，这可以大大减少差异和矛盾，提高组织效率。

（1）登陆文化，高效的工作方式

文化价值观是企业长远发展的保证，决定了企业及其员工的行为和工作方式。COE的职能需要承担继承文化的任务，确保COE发布的政策符合集团的文化取向。

例如，在招聘环节对文化适应性进行了检验，培养文化内涵和要求，在发展和提升中评价了价值观，并在激励和认可中评价了价值观。

除了企业层面的价值观，COE还负责该系列的“工作文化”。

（2）实践中学习，分享中传播

一般来说，COE对HRBP有专业控制权，没有直接实施权，但各种政策的落地往往需要HRBP的合作和支持。

这就要求COE必须具备扎实的专业基础，制定的政策才能令人信服，同时也要有突出的动力，营造学习和竞争的氛围，激发HRBP参与的积极性。在文化模块实施时，每月召开一次职能沟通会议，邀请各分会的HRBP参与，详细介绍COE最近的工作计划以及这些项目如何帮助企业，并在文化工作中展示出优秀的HRBP。分享实践经验，鼓励HRBP相互学习。

除最佳实践分享外，公司还将定期公布招聘完成率、内部推荐率、猎头率等子公司的指标促进内部竞争，提高整体绩效。