第三节 人力资源规划子规划内容实操

人力资源六大板块，年度人力资源计划的编制离不开对过往经营状况的分析和总结，以及对现有公司经营发展战略及趋势的判断，但总的来说，如何将六大板块内容全部集中体现在一个年度计划里，对我们大多数朋友而言，可能不需要知道更多的理论知识，更需要的是具体如何操作的框架，以及大概能够怎么做的指引。如何做人力资源规划，其实更多的是为HR朋友提供思路和框架，助力编制人力资源规划时有的放矢。以下会采用分类介绍的方式，使用表格、图形等战略分析工具为辅助做一些简单说明。

3.1 人力资源规划与招聘配置

图3-3 人力资源规划之招聘与配置

1.人员总量分析

可以采用表格、饼图等多种方式表现，例如：

表3-1 某公司用工总结构

表3-2 某公司正式用工结构分析一览表

续表

（1）人员年龄结构分布

某公司35岁以下人员183名，占比57%；45岁以下224人，占比70%；说明该公司整体年龄结构水平偏年轻化。56岁及以上，23人，占比7%。在“十三五”期间，女性职工退休年龄在50岁或55岁，预估到站退休者占比至少在7%以上。整体而言，年龄分布结构适宜。

图3-4 某公司人员年龄结构图（单位：%）

（2）人员学历分布

本公司博士4人，占比1%；硕士81人，占比25%；本科150人，占比45%；累计本科及以上人员占比71%。大专以下占比5%。说明，该公司人员整体学历水平较高，具有良好的知识基础。

图3-5 某公司在岗人员学历分布图

（3）某公司人员技术职称分布情况

技术职称上，主要分为两个系列，一个是专业技术人员；一个是操作技能系列。其中，正高级职称，8人，占2%；高级职称55人，占14%，中级职称，130人，占32%。说明该公司拥有中级及以上专业技术职称者，占比48%；累加具有初级职称者，该公司具有专业技术职称者将达到81%；技师26人，占比7%；高级工17人，占比4%；中级工21人，占比5%，初级工12人，占比3%，该公司操作技能系列职称者总占比19%。

图3-6 某公司各类人员技术职称分布图

2.招聘计划

获取人才的数量，完全可以根据具体的公司需求进行设计，示例如下：

年招聘15—17人，预计每年淘汰或流失4—6人，定岗后人才流失率控制在10%以內。

3.如何获取人才

获取人才的方式，完全可以根据具体的公司需求进行设计，示例如下：

计划采取的招聘方式：以定向招聘为主（现主要针对各大院校应届毕业生），兼顾网络招聘。

具体招聘时间安排：

参加每年2—3月、11—12月学校人才招聘会，主要以招聘应届毕业生为主（博士、硕士、本科生为主）。

开通付费网站，长期持续网上招聘，以储备可能需要的人才，主要以招聘优秀应届毕业生，根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。

4.人员退出预测管理

人员退出是人力资源管理的一个常态，至少可以从三个方面进行管理，一是从劳动合同管理上讲，可以有：合同到期续签、年龄到达退休、合同到期不续签。二是人员离职率分析，确保核心岗位人才到位。三是人才淘汰分析，针对每年绩效考核等淘汰情况，分析人才淘汰离开人员情况。

3.2 人力资源规划之培训开发

关于人力资源中培训部分的计划，按以下六大类展开年度培训计划，可以根据公司实际情况，选择性使用。

图3-7 培训开发体系图

3.3 人力资源规划之绩效管理

绩效考核是一个持续不断优化的交流过程，该过程由员工和公司领导共同达成一致的观点来保证完成，并在对部门、员工未来一段时间的考核中逐步达成明确的目标和理解，将部门、团队和个人都纳入考核体系。为保障绩效考核达到圆满的效果需要从以下几点展开工作。

图3-8 绩效考核体系图

3.4 薪酬制度

现代企业的薪酬总体定位一般有三种策略：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。企业的薪酬水平是根据企业自身的成本预算決定，以尽可能地节约企业成本来提高员工的薪酬待遇。

根据公司的实际状况，一般在经营发展中综合采用三种策略相结合的方式，高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略，以保障高端人才的稳定。一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本导向策略。在整体薪酬策略的基本上，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场接轨；另外应对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度，以保障企业长期规划实现所需的人才资源，为进一步引进高端人才及企业未来发展创造条件。

3.5 福利制度

福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种保障。员工福利和激励是相辅相成的关系，有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。在整体薪酬战略中，福利是一个重要环节，福利可设计成菜单式供员工选择。包括：（1）节假日带薪休假，发放节假日福利（需完善节假日加班、日常加班及调休制度，福利贴近个人需求）；（2）健康福利，如公司员工组织体检；（3）员工生日，公司发放生日卡（蛋糕券或其他形式发放）；（4）避暑物品发放；（5）节假日礼品等。根据员工意向组织策划每次福利发放，记录每次福利发放时间及物品并整理归档。

图3-9 薪酬福利体系图

3.6 人力资源规划之劳动关系

劳动关系是人力资源服务组织和员工的一项基本工作，做好风险防控是提供服务的基础，如果连基础服务都做不好，根本谈不上和谐劳动关系的建立，更谈不上人力资源效率与价值了。

人力资源要想走出事务和矛盾的旋涡，理顺劳动关系是重中之重。

（1）建立员工沟通制度及申诉渠道，加强试用期沟通、转正沟通、离职沟通、绩效申诉等。

（2）做职业多面手为员工提供服务，包括心理健康、工作压力、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷等提供咨询服务。

（3）合规管理不能少。高层或核心人才的背景调查不能少，劳动合同签订、劳动合同变更、劳动合同解除、培训协议、保密协议及时并合规进行，避免争议风险。做好员工档案、培训档案、安全培训档案、考勤资料、绩效考核资料的签字归档管理工作。

（4）有人力资源风险防控清单和安全预案。有依据、有程序地参与解决劳务纠纷、冲突、重大安全事故等。

（5）做好有效的奖惩计划，包括物质奖励和精神奖励，注意惩罚的有效性设计。所有与员工利益直接相关的制度均要通过职代会审议通过，要培训或知会，并保留员工的签字。

（6）员工职业安康防护与特种作用管理要到位。要有计划、有档案、有培训、有签字记录。

（7）加强人事日常行政管理工作规范化、标准化：加强考勤管理；加班管理办法与审批流程；完善人事档案管理流程与细化；公司内部法制监督，作业流程规范和行为规范等规章制度的严肃执行情况检查与归档。

（8）员工职业安康：加强员工劳动保护工作，及时跟踪劳动保护用品的落实情况。实施企业安全生产自查自纠活动，每周不少于整改两项不安全因素造成的隐患。

图3-10 劳动关系体系图

HR实力提升

1.HR如果只做六大模块相关内容，将很难走出人力资源职能管理的圈子和层级。

2.HR如果愿意为经营发展战略提供配套支持与行动支持，HR离战略目标实现越接近，就越接近CEO的位置。

3.战略就是目标，就是规划、计划，就是资源配置和分析，就是定位，就是学习，就是决策，就是沟通，就是文化，就是共创，就是您耳熟能详和您正在用的一切。所以，战略就在您的工作和生活中，您只需静下心来，有条理地、更深刻地了解它、运用它就好了。

其实战略是什么不重要，重要的是任何企业都必须解决战略如何落地的问题。解决不了战略落地的问题，企业就没有战略。

人力资源是解决企业战略落地很重要的一环，因为它影响着企业命运的人、财、物、信息等的“人”的因素，进而通过“人”的因素影响另外三大因素，说到底，企业依然是“人”的集合。所以，人力资源对于企业战略实现的重要性不言而喻，但大多数HR都未能意识到这一点，依然只把人力资源当成机器上的一个零件，更不要谈把人力资源当成活生生有创造力的“人”，甚至都不能当作组织身体上的一个器官，这之间最大的区别就在于，是否能够以整体和全局的视角、积极的能动力的视角看待人力资源对于企业的作用。

荀子曰：“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子性非异也，善假于物也。”与读者共勉。