3.6.1　战略目标在财务、业务层面的分解

当前，各家银行认真对照国家政策导向、宏观经济环境、金融监管要求和金融行业发展趋势，紧密结合自身业务结构和内部管理实际，制定了富有特色的中长期战略目标，并紧密围绕相关目标，扎实推进体制机制改革和经营管理模式转型，且已取得良好成效。但个别银行的战略目标仍缺乏明确的财务指标，导致相关战略目标在经营管理层面分解不够细致、落地不够到位。本书将以几个常见的战略目标为范例，介绍战略目标在财务、业务层面的分解。财务层面的分解一般涉及损益表指标，业务层面的分解一般涉及资产负债表及其他更细致的指标。

（1）资产管理。资产管理与财富管理的概念相近，但侧重点略有不同，前者涉及银行资产配置能力，强调资产的保值与增值；后者涉及银行财富吸纳能力，强调财富增长与传承。不论是资产管理还是财富管理，二者都是银行的表（资产负债表）外业务，因此，在财务层面可以将资产管理或财富管理产生的中间业务收入作为分解指标，在业务层面可以将管理的客户资产规模（AUM）作为分解指标。

（2）全球服务。全球服务不仅是服务范围的扩大，也是服务领域的延伸。当前为了满足全球客户全方位金融需求，银行需要提供跨周期、跨地域、跨市场的金融产品，涉及本外币、离在岸、线上线下的服务体系，相关财务、业务指标不仅要涉及上述产品和服务的收益和规模，还需要涉及上述产品和服务之间的协同配合情况，从而推动银行一体化服务能力提升。

（3）竞争力。银行竞争力源于提供差异化金融产品和服务的能力。只有有了差异化金融产品和服务，银行才能在市场上拥有坚实的客户基础和有利的议价空间。因此，在财务层面，我们可以将竞争力提炼为盈利能力（例如净资产收益率等）和风险管控能力（例如资本充足率等）等指标，或者进一步提炼为更为综合的风险收益指标（例如风险调整资本回报率、经济附加值等）、资本市场表现指标（市价盈利比例等）；在业务层面，我们可以将竞争力提炼为差异化产品在业务中的占比和变化情况等。

（4）数字化。本书开篇指出，“数字化银行”是数字与银行的融合，不但强调信息技术的基础作用，更强调以数字理念重构经营管理架构、流程和工具，从而打造标准化经营管理体系，为今后高质量发展奠定基础。因此，在财务层面，我们可以将数字化提炼为银行通过架构、流程和工具重构提升经营效率和盈利的能力的过程；在业务层面，我们可以将数字化提炼为银行经营管理活动与数字资产相互转化的能力。

综上所述，对银行的战略目标在财务、业务两个层面进行分解，不仅要确定战略目标对应哪些财务、业务指标，还要确定什么时间达到什么标准的财务、业务指标，只有这样才能确保银行以战略目标为指引，才能从整体推进战略目标达成（详见图3-6）。

图3-6　战略目标在财务、业务层面的分解