第2章　银行业务与组织融合——体系化

将银行业务与组织融合，是银行实现数字化转型的第一步。但从实际情况看，部分银行未能建立与数字化转型相适应的组织体系，这主要表现在如下几个方面。

（1）有的银行由原来属于支持保障部门的信息科技部承担数字化重任。在该模式下，信息科技部往往不是以实现用技术创新带动业务创新为目标的，而是将工作较多聚焦在以IT系统保障银行基本业务正常运转上，这明显不利于数字化长期发展。其实，数字化是指在整个业务的全过程中实现技术与业务融合，涉及组织变革、流程改造、技术架构调整等一系列问题，是一个系统化工程，也是“一把手”工程，需要自上而下推行。

（2）有的银行设立了独立的网络金融业务部，或根据业务类型设立了二级部门。前者在名义上有较大的管理自由度和发展空间，但是由于大部分传统银行缺乏独立强大的网上获客能力，且其网络金融客户和线下客户重合度非常高，常常需要线下渠道提供业务支撑，故其业务价值和边界难以与传统业务清晰区分开，容易被强势的传统业务裹挟，成为配套服务。这就会进一步导致网络金融业务部无法引领业务发展。后者更容易沦为传统业务线的一个工具或补充，在某一个细分的夹缝中生存，比如App的开发及运营。

（3）有的银行建立游离于业务之外的数据团队。这些团队不断采用先进的数字技术进行创新，但没有充分使其商业化或对其推广落地，即使进行了推广也会由于技术的各种缺陷，以及不能满足业务运用环境的苛刻要求，而被业务实际经办人员否定。例如，较多的银行数据团队分析出的各种商机在前台的真实运用率极低。有些数据团队在某些项目上取得实际成绩，但这些项目效果很难放大到整个机构。事实上，只有当技术变革改变了银行大部分甚至全部业务时，才有可能产生重大经济效益，而跨越组织边界的工作是一项长期且极具挑战性的工作，这也是数字化实施工作成功率低的重要原因。

上述各种组织架构都难以有效支撑银行实现数字化转型。银行只有从顶层设计出发，立足数字化转型本质，深层梳理业务逻辑，科学合理设置部门和机构，并实现相关部门和机构的有效连接，才能为数字化转型夯实组织基础。