◆ 不断升级换代的西贝莜面村
经营策略，永远是在不断变化中逐渐完善，一成不变无法适应时代的发展。莜面作为传承千百年的美食，味道可以不变，但其余围绕它的一切都应该和现代社会挂钩。
西贝莜面村取得了巨大成功，然而贾国龙并不满足，他一口气开拓了很多周边品牌，比如西贝海鲜、西贝火锅城等。这种广撒网的策略看起来比较烧钱，但对贾国龙而言，这是用市场反应去筛选成果的最好方法。品牌是否有机会，和社会大众的喜好有着直接的关联。
改头换面：皮毛与骨肉同步升级
2011年，贾国龙在全国范围内开设了17家店，打破了之前一年开店8家的纪录。不过，这种疯狂的发展速度遭遇着上升瓶颈，那就是“20家定律”。这个定律是由呷哺呷哺创始人贺启光提出的。他总结个人经验，认为一个餐饮品牌只要开到20家店就会遭遇严峻考验，面临着客户群拓展、资金管理、库存管理、品牌建设等多方面的压力。尽管困难重重，但是贾国龙并不畏惧，他说：“过完战略的坎儿，又要过模式的坎儿；模式的坎儿过完了又要过管理的坎儿；管理的坎儿过完了，可能回头又得审视战略。这就是一个循环。”
“20家定律”到底能不能被打破，关键还是取决于人的主观能动性。以开10家店面的心态去经营20家店面当然是不行的，这就需要对原有的经营理念、经营体系进行大刀阔斧的改革，贾国龙是这么做的。
第一步，改变产品形象。
产品形象决定了消费者对它的第一印象，这关乎消费者能否和产品发生长期的绑定关系，所以贾国龙对餐厅的布局、环境进行了调整，将原来悬挂的民间照片换成了具有现代感的照片，最典型的就是换掉了一位老太太剪纸的照片。这张照片代表着地方民俗，但是年轻消费者看到后，很可能感知到的是贫穷和落后。或许他们会陪父母等长辈来这里消费，但年轻人之间的聚会不会选在这里。
除了消费环境，菜品的名称也进行了调整，比如原来的“西贝西北民间菜”很拗口，就改成了“西贝西北菜”，甚至连Logo也进行了更换，引发了全国连锁店的标识大变更。
第二步，改变菜量。
贾国龙发现，消费者到西贝用餐时存在一个“人口门槛”，即4人以上点菜容易，4人以下点菜很难。这是因为西贝的菜量很大，点得少了面子上不好看，点得稍微多点必然剩菜，也会增加开销。如果只用降价的办法就等于减少了产品的价值，并没有从根本上解决问题。贾国龙决定对菜量进行重新设计，比如把羊排拆成小块，再比如丰富菜价的档位，在原来50元和30元两个档位之间增加了40元这个新档位，便于消费者灵活点菜。
第三步，改变烹饪流程。
厨房管理，是餐饮品牌能否生存下去的关键。作为在全国范围内开连锁店的西贝，面临的一个重要问题就是“口味的标准化”。
麦当劳、肯德基这些快餐品牌能够开遍全球，标准化是非常重要的原因。无论你在北半球还是南半球，吃到的汉堡和薯条味道都是相同的，不会存在体验落差，所以客户认准这个品牌以后就不必担心口味的不稳定。但是西贝不同，以西贝烤肉为例，经验丰富的老师傅才能做出来，操作过程复杂，只开一家店没问题，可如果要在全国连锁，那就要聘请成百上千个技术相当的老师傅，这是非常不现实的，所以必须切换思路。
破解这个难题的突破口就是“复制技术”。贾国龙找来一台德国烤箱，认真分析了老师傅烤羊排的手法，特别是温度、湿度的变化等等，然后通过烤箱来实施操作，经过反复摸索终于成功复制出了相同的味道。这不仅意味着西贝的美食可以被无限复制，也意味着节省了一大笔高端人才的聘用成本，将个性化的手艺变成了标准化的手艺。与此同时，贾国龙统一了全国连锁店的厨房设备和管理模式，成为标准化的后台支撑。
第四步，改变工作方法。
餐饮虽然不涉及高精尖技术，但其复杂的流程决定了科学工作方法的必要性，因为一旦某个环节出现问题，不仅牵扯到菜肴的口味，还会影响食客的健康。西贝的“红冰箱”就是在实践中总结出的科学方法。
红冰箱：问题收集器的强大功能
只要是餐馆，都难免有被客户投诉或者退菜的经历。如果不去研究其中的原因，只是把它归结为客户过于挑剔，那就埋下了一颗定时炸弹。实际上，当一道菜多次被客户投诉时，可能并不是菜品本身有问题，而是某个环节出现了错误。
为了减少客户投诉，西贝在每一家门店都设有一台红冰箱，外面写着“消灭不良品，道道都好吃”。红冰箱被摆放在显眼的位置上，里面存放着不合格的食材和被投诉的菜品，把它们保留下来就是为了找出背后的原因。因为西贝有一个考核标准：退菜率必须控制在1%以内。这不仅是为了减少损失，还是为了维护品牌的声誉。
与红冰箱搭配的是红冰箱报告，即发现问题以后要提出解决办法，反思如何不让某道菜被客户投诉。这关乎烹饪方法，关乎食材采购，关乎客户服务，更关乎食品安全。在这种科学工作方法之下，全国的西贝门店都不断提出问题，然后找出解决方案，形成了良性循环。
西贝在反思中前进，也在前进中反思。对贾国龙来说，他改革的是一种思维方式，是一种把西贝经营下去并做强企业文化的态度，只要具有这种思维方式和态度，就不怕失误，因为西贝人会第一时间拿出解决方案。