1.21 如何配合上司共同制订目标

解读与分析

下属在与上司制订目标时，应注意掌握以下几个要点。

1．充分了解双方的期望

充分理解企业、部门目标，部门在实现企业目标中所处的位置、所起的作用，了解企业的背景、期望。

2．分析实现目标所需的资源和条件

制订目标并不是在讨论这个目标是太高还是太低的问题，而是分析实现目标所需要的资源和条件，找到现有可用的资源和条件，明确所缺乏的资源，找到问题及自己的优势。

3．寻求解决途径和方法

分析完成工作目标所需的资源和条件，以及现有资源的条件，找到差距，并想出办法弥补差距。

4．寻求共同点

应当正视冲突的存在。存在冲突并非坏事，没有冲突就不能给企业带来最大效益。当然，激烈的冲突也会降低企业的工作效率，只有将冲突保持在一定程度上，才会使企业效率最大化。这就要求下属同上司进行有效的沟通、磋商，尽力使冲突过程转化为双赢的结果。

要正确认识自己在企业中所处的位置。应当注意到，企业制定政策、设定目标是出于推动企业整体的发展和对企业投资者负责的观念，下达各个部门的目标是确保这一总体目标得以实现的子目标。部门利益、个人利益都是从属于企业整体利益的。

了解并分析自己的上司是什么类型的上司，进行有针对性的沟通是十分重要的。这里将上司分为四种类型，并提供同每一类上司沟通时应采取的方法。

（1）关注结果的上司。这种类型的管理者以结果为导向，拥有某个领域的专门技能和知识，全身心地投入工作，注重把事情做好，工作非常忙。在与非常注重结果的上司进行沟通前，最好列出制订的目标所能达成的各种结果及其影响，不要准备其他的、冗长的各种文件。不要指望在约定的时间内能与上司见面，而是什么时间能找到他就进行沟通，一定要面谈，不要只呈上报告。如果想改变上司的目标，要反复强调按原目标进行的不利之处，才能促使其进行协调，修改目标。谈完后，让上司在下属的记录上签字，避免日后出现纠纷。

（2）注重管理细节的上司。这类上司非常在意企业内的工作是否能按所设定的系统程序运转，关注协调、报告、控制的程序，关心细节，有组织的才能，会依据冲突是否危及他的利益而决定对冲突是采取抵抗还是忽略的态度。

在与这类上司沟通前，需要准备详尽的文件资料，越多越好，还要另外准备备用的文件。在文件中，应详细排列出主次目标，找出完成各分目标所需要的资源，可行的计划，预计达到的效果；列举出尚需解决的问题，并分析问题对目标的影响，然后约定时间和上司见面，按事先预定好的程序进行面谈。不要指望一次就能将问题解决，上司往往需要较长时间进行思考。

（3）注重目标、战略计划的上司。这类上司总是在寻找机会，期望将企业带领到一个新的发展高度，不时冒出新点子，敢于冒风险。他的决定往往是暂时的，只看到机会，看不到问题；比较随意，喜欢有冲突，以便自己的创造力得到发挥。不喜欢由其他人想出而不是自己想出的新想法。

在与这类上司沟通前，要找出需要上司改变其所制订目标的理由，列出资源需要、可能的结果。在同这类上司面谈时，要表现出一定的崇拜感，要让上司认为最后修改的目标是出自他的想法。

（4）“整合型”的上司。这类上司对需求比较敏感，能够为下属着想，富有同情心。他乐于同员工达成妥协、共识，能够综合员工的想法，注重所做的可接受性建议，喜欢聆听组织内的各种传言，比较容易进行沟通。

在与这类上司沟通前，需要准备能够说服他的各种资料和论据，更要注意在和他进行正式沟通之前，要同他建立比较好的个人关系，然后再提出你所关心的问题。

下属除了有针对性地同上司进行交流以外，还要与上司讨论如何阐明完成所定工作目标的问题。在讨论中，要注意把握分寸，不要给上司留下你能力不高、经验不足的印象。在面见上司之前，一定要充分准备，列举的问题要准确，结果预计要合理。

5．以肯定的态度去讨论目标

下属要以肯定的态度将上司交代的任务作为自己部门的目标，将这个目标进行细分，成为可以执行、易于预测和控制的目标，详细列出目标的人力、物资、资金等资源，提出尽可能多的行动方案，并估计出每一方案所需的人力、物力资源，判断资源是否可以满足方案的实行，估算出各个方案的可行性及对整个企业的贡献有多大。尽可能多地找出限制各个方案实行的因素，分析各限制因素对目标实现的影响程度，酝酿相关的解决办法，以便同上司进行讨论。

6．寻求自身的改进之道

要从自身的角度找问题并进行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不当而导致的问题，哪些是可以找到解决答案的问题，哪些是需要同其他相关部门进行沟通、协力解决的问题。

总之，同上司一起制订目标是需要技巧的，下属应了解不同类型上司的特点和沟通方法，这样才可以制订出双方都认可的目标。