1.8 如何实现企业间业务流程的重组

解读与分析

在供应链的价值链中，制造商、供应商、分销商都愿意相互开放，并且认为相互开放会带来新的机会，希望在供应链中有及早介入的机会。在供应链环境下实现企业间业务流程的组织，需要做好以下几方面的工作。

1．建立企业间战略合作伙伴关系

供应链企业要想实现预期的战略目标，客观上要求进行企业间的合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、防范风险的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员间加强信任；其次，成员间要进行信息的交流与共享；最后，要建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险共担。

2．促进企业间业务流程的全面结合

根据流程范围和重组特征，组织间的BPR是指发生在两个及以上企业之间的业务流程重组，如A汽车公司与B轿车配件供应商之间的购销协作关系，就是企业间业务流程全面结合的典型例子。A公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与B轿车配件供应商的经营活动连接起来，B轿车配件供应商通过A汽车公司的数据库了解其生产进度，拟订自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给A公司。A公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向B轿车配件供应商付款。A公司与B轿车配件供应商的运转像一个公司一样，从而实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类结合方式是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。

3．取得高层领导的参与和支持

企业间的组织融合需要高层领导持续参与并给予明确支持。组织融合是一项跨功能的工程，涉及企业模式和人的思维方式的变革，必然会对员工和他们的工作产生较大影响。特别是组织融合常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层领导的明确支持，工作就将很难开展。

4．选择适当的流程进行重组

在一般情况下，企业有许多不同业务部门和组织间的业务联系，一次性重组所有业务往往会导致其超出企业的承受能力。所以，企业间进行组织融合时要选择好重组的对象，应该选择那些可能获得阶段性收益或者对实现企业战略目标有重要影响的关键企业间流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造全员乐观、积极参与变革的气氛。

5．以目标为导向调整关键流程

在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分工作。而现代管理模式打破了职能部门间的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。在供应链中，上下游企业需要以目标为导向，在关键流程中进行融合，从而为消费者提供更好的服务，以此为发展业务和拓展市场的契机。

6．建立通畅的交流渠道与信息共享渠道

从企业决定加强合作开始，彼此间就应建立通畅的交流渠道与信息共享渠道。共享竞争信息，能使供应链上的企业及时制订或调整它们的生产策略，以便在市场上占据主动地位。建立通畅的交流渠道不仅体现在两个企业间的交流与信息交换上，还体现在企业管理层与职工之间的交流上，要向职工宣传合作带来的机会，如实说明这种合作对本企业组织机构和工作方式所产生的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果向职工隐瞒可能存在的威胁，则有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

在新的市场环境下，企业不仅要理顺内部管理关系，还要理顺外部管理关系。这就要求企业内外部保持良好的互动，亦即做好内部管理、内部流程，并通过网络与外部环境之间建立起良好的互动。