低效率的穷尽式思考

事实上，绝大多数人都是从能想到的各个层面着手调查与分析，再根据结果得出结论，在考虑或分析完所有情况之前，不会做出决策——这就是所谓的穷尽式思考。它与假说思考的最大差异是，无法在事发之初掌握事件全貌。

首先，穷尽式思考是针对已知信息中的部分问题得出结论，再以此为基础扩增新信息、新分析，进而导出新的结论，同时为事件扩增新的情节。在反复进行这一过程后，事件的来龙去脉会越来越清楚，最终拼凑出事件全貌，导出问题的解决方案。

这是一种累进型思考，一旦推演过程中某一次的结论出了问题，则以此为基础进行的次级推论会连带出错。因此，必须尽可能大量地搜集证据、信息，以求在每一层级都正确无误地推演出结论，在此前提下一步步拼凑出事件全貌。

由于必须尽可能地搜集信息、多次进行分析，常常会耗费无数时间。例如，在穷尽式思考之下，原先规划限期三个月或六个月发现问题并提出解决方案的计划，可能会遇到低效率甚至无法如期完成的问题。再者，因为未到收尾阶段，无法掌握事件全貌，将导致企业面临一个很大的风险。即使届时发现了重点，想进一步深入探讨也没有时间了，甚至发现了错误也只能认输。

令人意外的是，越是汇集优秀人才的企业，比如传统大型企业，越是倾向于穷尽式思考。凡事都讲究立论根据，会导致决策过度费时，或总是先从批判、挑剔的角度看待别人的提案。虽然当事人可能只是求好心切，不见得是出于恶意，但如此一来更是坏事。在从事企业管理顾问时，每每让笔者感觉“这家企业不太妙”的多半属于这一类型。