2.2 关键客户关系：“点线交织”靠领导

华为在1992年至1997年的六年中，关键客户关系的拓展是其主要的营销模式，是其客户关系模式演进的第一阶段，这也是大多数ToB类业务模式的企业在营销拓展初期的首选模式。首先，关键客户关系模式就是要抓主要矛盾，拓展客户的关键就是签订合同，而签订合同的关键决策者一般只有1～3人，而影响关键决策者的决策影响者可能会有2～5人（合同金额越大，相关决策影响者越多），这两类人员都在客户组织体系的决策链中，关键客户关系的拓展既要围绕着关键决策者这个“点”展开，又要顾及多位决策影响者这条“线”，所以关键客户关系模式也可称为“点线”模式；其次，拓展关键客户需要对事策略与对人策略的同步推进与协同，一种是基于客户商业背景与组织背景的对事策略，另一种是基于人际背景与思维背景的对人策略，前者相对较为公开、透明，而后者相对较为隐蔽、模糊，对这两种策略的理解与综合运用，往往决定了关键客户关系拓展的成功率。

根据图2-1，我们来分析一下客户组织中关键决策者与相关决策影响者。一般情况下，在客户组织里会有五类人员：一是采购者，往往是客户公司的采购部人员或经理，这类人是首先接触华为的人，他们的权力与影响力可大可小，掌握着项目推进的进度，主要负责对合同商务条款的选择与判定；二是选型者，多为技术或研发部门的人员，他们懂技术，了解所在的行业，甚至还了解成本信息，对决策相关人提供价值信息，影响力也不容小觑；三是使用者，他们是产品的真正使用者或运营者，虽然他们在前期选型上的发言权不大，但他们的视角独特，会站在使用者的角度，对产品有一定的否定权，也不可忽略；四是评估者，这个角色的背景比较特殊，可能具有财务、技术或运营等资深背景，在招标时会像陪审团一样，参与评估与打分，他们往往是老总决策前的最后把关者，较为理性；五是关键决策者，决策者具有最后的拍板权，在决策中具有最大的权力，他们清楚项目的关键事件，但是对项目细节和背后的真实情况可能了解得不多，因此也极易受到前面四类角色的影响。在项目论证的前期，采购者与选型者比较重要，在后期，使用者与评估者比较重要，从表面上看这四类角色似乎都是决策影响者，但是实际上他们中可能有1～2位同时是关键决策者。华为的原则是既要聚焦关键点，有方向感，又要照顾到整条决策“线”，控制好平衡感。

图2-1 在客户组织中的关键决策者与决策影响者

对事策略（也可称为对公策略）包括对客户宏观商业背景与组织背景的综合调研，这包括调研客户的产品需求、采购成本，以及需要供应商提供的供货条件、技术能力、政策法规、竞争对手等商业背景介绍，还包括考虑客户的经营目标，客户的内部政策、工作程序组织结构、决策系统与评分系统等。比如技术、商务、综合各占多少分？做技术打分的人怎么样？甚至有些客户会给行业品牌做一个打分条件，华为要做的就是影响客户的打分项。对人策略（也可称为对私策略）包括对客户人际背景与关键人员思维背景的了解、影响与引导，以便取得关键人员（包括关键决策者与决策影响者）的认可、信任，最终达成战略共识。要取得关键客户的认可，是一件极其困难的事情，尤其是最高领导人或最终决策者。华为的策略是有设计、有组织、有计划地实施高层公关策略，具体包括实施“一五一”系统工程管理体系（详见2.4节组织客户关系部分），以及立体公关，即由华为的一线团队与华为后台（大区或总部）的高层共同组成公关团队，周期性拜访客户高层，并建立关键客户关系，这是突破关键客户的撒手锏。从“赢得关键客户关系的营销模型”来看（见图2-2），突破关键客户关系是一项系统工程，需要营销组织清楚战略方向，持续进行策略创新，不断提升组织对客户的把控能力。

图2-2 赢得关键客户关系的营销模型