2.3 普遍客户关系：“线面融合”依群众

普遍客户关系是华为客户关系模式演进的第二阶段（1998～2003年），这一期间华为面对的国内市场发生着一系列变化。首先，华为的市场拓展已从农村市场与中小城市逐渐进入大城市与省会城市，产品也从交换机逐步扩展到传输、智能网等产品，产品综合质量与技术水平有了长足的提升，华为产品的市场保有量与使用周期也在逐渐加长，客户数量与质量同步提升，这给市场的整体维护带来了全新的挑战；其次，国内客户的采购模式也发生了变化，从县局签单变成省局统谈、地市分签，即由省公司统一进行年度选型、采购与定价，然后各个地市来分头签单，大型采购的权力在集中性上移，而设备的安装、开通、维护与运营仍然是整体性与全局性的。这时国外许多大型通信公司（华为的竞争对手）为了控制成本，也将公关的重心聚焦到省局层面。面对市场的上述两种变化，华为是如何选择与调整策略的呢？

华为经过反复思考，逐渐认识到此时的关键客户关系依然非常重要，但这一种模式也存在着致命弱点。虽然华为与关键决策者建立了深度信任的关系，但是随着合同规模的持续增长，设备总量的逐渐增加，维护周期在逐渐延长，这一过程中涉及的客户部门与人数越来越多，华为需要得到客户体系中几乎全体人员的帮助与支持。华为适时引进普遍客户关系模式，持续与客户的相关部门（线）与大多数人员（面）建立了良好的普遍客户关系。

任正非指出：“普遍客户关系是我们差异化的竞争优势。”华为的普遍客户关系不是眉毛胡子一把抓，也不是无分别地对待所有客户，而是建立在对市场结构、市场增量、客户结构与客户成长的基础上，处理好短期与长期、局部与整体、表面与潜在的矛盾关系。对规模越来越大的客户、设备越来越多的维护、服务周期越来越长的需求，华为认识到不能只关注其内部当权者的关系（关键客户关系），要逐渐探索普遍客户关系模式，打好群众基础。对于客户中的广大基层人员，如一个运维工程师也要足够尊重，保持交流与沟通。因为大型组织权力结构随时可能发生变化，既有集中，又有分散，一个基层人员在关键时候往往有大作用。华为的策略是整体性地持续传递文化温情与真诚服务。任正非认为只关注客户中的关键权力者，轻视做普通员工的工作，是战略性、结构性错误。

针对我国市场采购权逐渐上移的状态，以及大多数国外友商也将公关与资源逐渐上移，主要关注省级与集团级层面的状态，华为则反其道而行，在重视关键客户的基础上，不放弃地市级本地网队伍的建设。每个本地网都会固定一位客户代表强化服务，与客户保持密切的沟通与交流。通过这一方式，华为进一步掌握了客户的周期性的痛点需求，也在第一时间掌握了国外友商设备运营的情况与存在的问题，进而制定一系列解决方案，逐步蚕食国外友商在光传输、数据领域的份额。在广大运营商投资下滑时，华为还成立了一个“挖土豆”团队，专门在各地市局本地网上寻找潜在机会，跟运营商的一线市场人员共同寻找业务增长机会。另外，某些关键性的大项目运作周期长，需要半年到一年时间是常态，很多技术标准和性能要求都要通过省公司及大型研究院等机构的基础技术人员来制定。华为知道如果工作细致，提前沟通将会获得很多关键信息，可以快速进行产品的开发和布局，实现技术领先和测试领先，这一系列工作都将使华为在投标的关键时刻实现技术超越与领先。从这个意义上来看，华为的普遍客户关系模式是一种差异化的竞争模式。

任正非强调说，建立普遍客户关系是对所有部门的要求，国内外每一位客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次的沟通，还要注意提高有效沟通的质量，要建立与客户普遍沟通的制度，加强考核，通过奖惩机制强化与客户的沟通。华为在开拓国际市场时，华为员工对于运营商的普通测试人员、工程师、总监、总裁等，都坚持普遍客户原则，全方位接触和沟通，既让客户感受到尊重，又加强了客户对华为产品、服务、企业文化的认知。只有全方位、持续地与客户沟通，才能及时、准确地发现客户的痛点，基于客户需求持续创新，以领先的产品和服务为客户持续创造价值。在这个阶段，华为将关键客户关系的“线”与广大普遍客户关系的“面”进行有机融合，是其获得极大的差异化市场优势、实现持续增长的主要动力之源。