制定目标要量率结合

制定目标，只要定增长率就可以了吗？

对一家大企业，增长10%很了不起，但对一家小企业，可能是增长50%。

到底应该是“量”，还是“率”？

当前大多数企业制定指标，80%情况下用的是比率类指标。譬如：毛利率、回款率、一次合格率、到货及时率、员工流失率、坪效、人效等等。

这些指标光鲜亮丽，形象高大上，且好像与全球接轨，不同行业不同企业可以纵横对比，因此很多老板感叹，管理终于与世界先进水平同步！

真的是这样吗？

在这些靓丽指标背后，存在哪些问题呢？

小心比率背后的问题

真正的企业管理，应该如何制定指标呢？

今天商业竞争非常激烈，尤其是运输物流企业。可能你早上在网上下单，中午前即可送货上门。在监控物流企业运营效率上，有一个很重要的指标——未送达率。未送达率低，说明企业运行良好。真的是这样吗（如表1-1所示）？

比如说某企业未送达比例从5%降到3%，从数字上看取得了巨大的进步。如果接单数量2018年和2019年都是8000万个，5%是400万个，3%是240万个，确实是减少了。但如果2019年接单数量是1.6亿个，那么3%是480万个，反而增加了。从未送到率上确实得到了改善，但是困扰的客户却增加了80万个，这就不算真正的改善。因此，既要关注比例，也要关注个数。

假如只关注“率”，可能被数字表象所引导，认为未送达率有很大改善，管理层和员工可能沾沾自喜，从而停止改善，止步不前。但如果从个数看，未送达总数增加了，会导致不满意客户数量增加。所以，从关注比率到量率结合，这就是精益求精，永远追求进步的精神体现。

比率指标是均值导向

再看另一个指标，骨干员工流失率。

20年前，我在一家国有企业负责绩效考核工作，在企业绩效考核中有一项指标：骨干员工流失率。从字面上看，每个字都是认识，理解意思好像也没有什么差异，但一到实际操作层面，问题就层出不穷。

第一，什么是骨干员工？是从业绩角度还是岗位重要性角度，主管是否是骨干员工？销售部优秀员工算不算骨干？这个并没有明确的界定。其次，骨干员工是个静态概念还是动态概念？是时段概念还是时点概念？是2019年12月31日这天，在岗的骨干员工数量？还是12月份？还是2019年这一整年？

第二，什么是流失？这个人是骨干员工，但是被公司开除掉的，算不算流失？这里面有一个概念界定：离职率和流失率。比如2019年12月1日～12月31日，公司有离开了100人，占总人数1000人的10%，这是离职率概念。但这里面有30人，是公司主动淘汰的不合格员工，余下70人是公司渴望挽留的，这叫流失，流失率为7%。

第三，流失是动态概念的还是静态概念？公司有100个骨干，半年走了30个，但随后又招聘入职30个，而且这30人被证明是符合岗位要求的，请问这家公司骨干员工有没有流失？

第四，什么是率？率是分子除以分母。比如按照100个骨干，流失了30个，流失率是30%。但这是年初算法，到年末公司通过招聘培养等骨干员工达到200个，流失30个，流失率是15%。

第五，考核骨干员工流失率指标，其目的是什么？是不是希望公司能够关注核心骨干员工，避免核心人才流失，从而导致企业业务和经营产生重大挫折和波动。以此目的，企业应该关注均值数据，也应该关注个体。比如：研发团队核心骨干10个人，张三李四王五等，要尽量保持稳定。否则，无论哪一位离开都可能导致公司研发项目进度受影响。这就把公司要求做实，从而保证了指标导向和实际成果。

比率指标是均值导向，更要关注个体

近些年企业管理有一个追风现象：普遍关注均值，比如毛利率、净利润率、投资回报率、资产周转率、货款回收率、到货及时率等。不能说这些指标不重要，用率指标可以对比出企业间的效率水平。但同时你会发现，率类指标关注的实际是均值，是事物全体的倾向。从绩效增长角度来说，还要关注每一个个体的变化。

比如超市行业，粗放式管理时，经营者往往只关注到门店总体营收、成本和利润率。总体形势好的时候，往往“一俊遮百丑”，对畅销品和滞销品缺乏深入细致的分析。但对比沃尔玛等零售巨头，它对产品损益分析落实到每一个品类、每一个货架、每一个产品。

比如：超市有一个很重要指标“库存周转率”，一般人都知道日常生活低值易耗品周转率要高于生鲜百货，生鲜百货周转率要高于白色家电。但沃尔玛关注得更为细微，不仅关注某一品类、某一产品，甚至关注到某一货架与某一产品的匹配周转率。在沃尔玛美国本土超市，流传这样一个陈列故事：婴童尿不湿和啤酒摆在一起卖。为什么要这样做呢？原来在美国，太太们经常会叫先生下班后顺便到超市里给孩子买一些尿不湿。由于下班后时间紧（毕竟不像周末逛超市那样轻松自在），先生们会直奔尿不湿货架，买完就走。如果在尿不湿旁边摆上啤酒，先生们就会顺手带走几瓶啤酒。

另一个故事同样发生在沃尔玛超市，某一天某沃尔玛商场的商务分析员发现，某一款产品销售量与上一周相比出现下滑，而在往期这款产品销售一直很稳定。是什么原因呢？在超市现场经过仔细排查后最终发现了问题。原来超市当周打出促销广告，广告展架正好摆在该产品货架的前方，阻挡了人们的购物视线。马上拿开后再看这款商品的销售数据，一周后又恢复到正常水平。

从这些小案例中可以看出，沃尔玛公司不仅关注总体库存周转率，更关注单个货品周转率。不仅关注总体倾向和均值，更关注单个产品的销售和周转。因为沃尔玛清楚，超市卖的实际上是“时间”和“空间”。所谓时间一去不复返，初一没做好，十五就很难补回来。所谓空间是货架，超市就那么些货架，放了A产品、B产品，就很难放C产品和D产品。所以，如果把细致分析到每个产品，就很难赚到钱。