1.8　企业战略：必须知道的一件大事是什么？

回国创业两年来，邢昆博士带领团队终于研发出具有世界领先水平的新一代CT扫描技术。有了先进技术，融资就很容易，他的公司很快就获得三家知名投资机构共7000万元风险投资。有了资金支持，邢昆博士对于利用这项创新技术设计制造新一代医疗CT设备信心满满。兼听则明，偏信则暗。融资成功后，邢昆组织了一个战略研讨会，想听听战略管理方面的各路专家怎么说。

1号专家说：“邢博士，以我的多年经验，干企业要有点执行力，你们应该先生产30～50台医疗CT机，然后强力推进销售，迅速占领市场！”

2号专家说：“对于新技术、新产品，盲目上规模有风险，我在这方面有深刻的经验教训。贵公司应该执行‘订单最大化’战略，向所有意向客户营销推广，‘广撒网、多捕鱼’，最后以销定产。”

3号专家说：“应该通过兼并收购战略，实现跨越式发展。”

4号专家说：“是的，可以先收购一家CT医疗设备公司，然后走国际化发展之路，在海外设立研发中心和制造工厂。”

5号专家说：“不应过早实施国际化战略，可以考虑前向一体化发展战略。例如：收购两家医院，要在终端消费侧有话语权。”

6号专家说：“基于技术相关性的同心多元化风险最低，并具有协同效应，所以应该是首选战略。例如：同时研发市场领先的核磁共振设备等，这样有利于进一步融资。”

7号专家说：“造产品不如卖服务，我建议在全国布局CT影像医疗中心，可以实施加盟连锁战略。并且可以与各地政府招商一起互动，申请优惠政策，各处拿土地搞医疗产业园，把这盘棋进一步走好！”

8号专家说：“企业战略很重要，但是不能拍脑袋、信口开河！按照战略教科书，还是先做一下外部环境分析，像PEST分析、SWOT分析等，然后才能定战略。”

以上1号、2号专家给出的战略建议属于自己的经验之谈，如果脱离邢昆公司的实际情况，这些经验很可能带来巨大的战略失误。而其他专家给出的战略建议多数属于总体战略，更适合处于扩张期的大企业谨慎采用。

战略教科书上谈及的总体战略，多数内容属于如何通过扩张及跨越式发展，让一个大企业变得更加庞大。但是，中小企业如何生存及健康发展？如何成长为大企业？大企业如何让核心业务更有市场竞争力？这些应该是企业战略需要优先回答的问题。企业战略不能“空心化”，总体战略是外围，而竞争战略是核心。拿一个建筑群做比喻，主楼如同竞争战略，而周边的裙楼则像是总体战略。

笔者认为，聚焦于竞争战略，才是一个企业成长与发展的“王道”。针对一个小企业如何成长，起初根本谈不上什么总体战略，重点是通过竞争战略的指导，先把主营业务做好，培育潜优产品，并逐步将它打造成拳头产品、超级产品。如果中小企业过早地引入及实施总体战略的相关内容，必然存在小马拉大车、窄溪行大船等不良经营现象。

寓言故事《狐狸与刺猬》中说：狐狸知道很多事情，但刺猬知道一件大事。对于企业战略管理来说，我们应该知道的一件大事是“战略＝目标＋路径”。竞争战略在一定程度上代表企业战略，重点回答一个小企业如何长大的问题。

新竞争战略是对波特竞争战略的一次重大升级。概括来说，根据“战略＝目标＋路径”，新竞争战略给出这样一个指导“小企业如何长大”的基本战略路径（简称“基本路径”）：企业生命体沿企业生命周期进化与成长，通过创立期、成长期、扩张期、转型期等各阶段的主要战略主题，将企业产品从潜优产品→拳头产品→超级产品，让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”，实现企业战略目标和愿景。

基本路径只是一种供参考的通用战略路径。由于企业经营的多样性及面对环境的不确定性等，现实中企业的战略路径往往有些变异或个性化特色。例如：有些企业在创立期或成长期就开始转型，不断转换行业，很难发现潜优产品或拳头产品，长期处在“创业”之中。还有一些企业，像可口可乐、茅台等消费类公司，产品的寿命特别长，企业的扩张期就特别长。还有像字节跳动、滴滴这样的公司，创立期及成长期特别短，在新流量及资本推动下迅速进入扩张期，很快就有了自己的拳头产品或超级产品。

这有点像我们每个人从小到大接受教育、学习成长的路径。相当多数人从幼儿园→小学→中学→大学，遵循这样一条基本路径。总有人与众不同，例如：作家莫言小学没有毕业就去从事农业劳动，后来主要依靠自学，成为首位中国籍诺贝尔文学奖得主。漫画家蔡志忠在4岁半时就搞清楚了自己的人生定位，15岁从中学辍学，开始成为职业漫画家。

企业生命周期各阶段与主要战略主题也不是严格“一对一”配对的，见图1-8-1。例如，企业产品定位并不仅是创立期企业独有的战略主题或战略行动，因为客户需求在变化、市场竞争在变化、企业能力和资源在变化，所以它应该覆盖整个企业生命周期。成长期、扩张期、转型期的企业也需要不断创新或优化企业产品定位。除了企业产品定位之外，其他战略主题如持续赢利增长、累积竞争优势、培育核心竞争力、第二曲线业务创新等，也不限定在企业生命周期的某一特定阶段。例如：在创立期有些企业不断进行业务选择试错或探索，类似不断进行第二曲线业务创新。生命周期每个阶段都需要持续赢利增长或坚持归核聚焦等。

同理，企业生命周期各阶段与相关产品愿景也不是严格“一对一”配对的。例如：潜优产品并不仅是创立期、转型期所独占的产品愿景，成长期、扩张期也可以发现潜优产品。现实经营中，科技创新日新月异，五种竞争力量一直在动态变化，并且企业能力和资源也在变化与发展。因此，每个企业的产品组合及产品生命周期管理都会有自己的特色，并不存在一个统一的模板。

新竞争战略之所以为每个生命周期阶段各“配备”两个主要战略主题和一个产品愿景，一是因为要符合企业成长与发展的普遍规律；二是因为每个阶段应该有所侧重和聚焦，战略是“取舍”的艺术，不能眉毛胡子一把抓；三是因为一个创新理论要给出明确的实践指引和普遍方法论，以供企业选择和参考。

根据“战略＝目标＋路径”，企业战略规划中制定的战略目标不仅包括销售额、净利润、市场占有率等定量的财务绩效指标，更应该包括生命周期各阶段的相关战略主题和产品愿景等定性的经营目标。例如：企业成长期要达成的战略主题是“持续赢利增长，累积竞争优势”，致力于将潜优产品塑造为拳头产品。把它们看成定性的经营目标，将有哪些实现路径呢？后面的第3章将有专门论述，主要的实现路径包括：聚焦于跨越鸿沟实现增长、驱动第二飞轮效应实现增长、发挥企业家精神实现增长、勇于面对硬球竞争实现增长、综合利用各种战略创新理论或工具实现增长等。这就像3D打印，每一次可持续增长，就相当于为企业增加了一层竞争优势，日积月累，企业的资本尤其是智力资本不断增厚，企业就将拥有称雄于市场的拳头产品。在研讨企业战略规划时，战略管理者应该根据这些主要的战略路径及定性目标，结合企业经营实际情况，阐述具体细化的战略路径和确定定量的财务绩效指标。

各阶段的战略主题和产品愿景实际是企业实现战略愿景路途中的里程碑，将这些里程碑连接起来，构成企业的总体战略路径，它以前文介绍的新竞争战略所含有的指导“小企业如何长大”的基本战略路径为参考。销售额、净利润等定量的财务绩效指标不能作为企业战略路径上的里程碑，它们只是企业这艘舰船在未来行驶中所追求的“里程表”数字。如果只会将这些“里程表”数字作为战略目标，那么企业这艘舰船未来很可能遭遇偏离航向的风险，长期找不到正确的战略路径。

现实中，几乎所有企业都会确定未来年度的销售额、净利润等定量的财务绩效指标，但是达成这些财务绩效指标的战略路径在哪里？它们是如何推导出来的？如果近100年来的战略理论未能明确地、系统地讨论“战略＝目标＋路径”这个根本问题，很少谈及“一个小企业如何长大”的基本路径，必然导致“95%以上企业的高管有MBA/EMBA文凭或曾经学习过战略，但95%以上的企业缺乏例行的战略规划”。

企业生命体由“企业产品→T型商业模式→企业赢利系统”构成，是公式“战略＝目标＋路径”成立的必备前提条件。企业赢利系统包含了T型商业模式及其企业产品。严格意义上来说，企业赢利系统就等于企业生命体，但是新竞争战略所讨论的基本战略路径中，更强调企业产品、T型商业模式的成长与发展，为了“重点部分与系统整体”兼顾，就将企业生命体定义为“企业产品→T型商业模式→企业赢利系统”的三级嵌套式结构。

提出企业生命体概念有什么现实意义？第一，为“战略＝目标＋路径”中的目标、路径明确一个具体的主体，即“企业产品→T型商业模式→企业赢利系统”历经战略路径获得成长与发展，促进实现各自及企业总体的战略目标。第二，解决战略研究严重脱离战略本质及战略实践的问题。例如：在“战略管理”课堂上老师讲课时会说，战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大本质特征，但是我们在企业战略研究方面正在加速呈现出更加“灌木丛”化、过度理论化、加速碎片化、研究跟班化的学术“四化”特征（详见本书章节6.8的内容）。第三，让“战略＝目标＋路径”中的目标、路径实现可以描述、可以衡量、可以管理，有助于解决战略“落地难”的问题。

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(1) 4P是指产品(Product)、价格(Price)、促销(Promotion)、渠道(Place)。

(2) 4C是指顾客(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。

(3) 4R是指关联(Relevance)、反应(Reaction)、关系(Relationship)和回报(Reward)。

(4) BAT是指中国三大互联网公司百度（Baidu）、阿里巴巴（Alibaba）、腾讯（Tencent）。

(5) IPO（Initial Public Offering），即首次公开募股，是指一家企业第一次将它的股份向公众出售。