1.7　“小蝌蚪”创业，如何成长为“巨无霸”？

有个童话故事是这样讲的：小猫在鱼塘边钓鱼，小兔子在萝卜地看书。一年一年过去了，小猫钓鱼遇到了瓶颈，就向小兔子求教。小兔子自信满满地说：“你的鱼饵老化了，唯一不变的是变化！因此，你需要将鱼饵换成小萝卜头。”

如上故事，小猫钓鱼遇到了瓶颈，可能不只是鱼饵的问题。突破困境的思路很多，例如：它应该对周边鱼塘搞一个行业研究，选择一个鱼多而大，并且垂钓者较少的鱼塘。

就像地球是太阳系的一个行星，而太阳只是浩瀚银河系的一个恒星，任何企业都属于一个行业，而行业只是产业链（或产业生态）上的一个环节。个体只是有机整体的一部分，所以全面看一家企业时，我们要扩大到行业及产业范围，这叫作行业研究。

如何进行行业研究？为了易懂易记，结合小猫钓鱼的故事，笔者将其总结为“鱼塘理论”，它大致包括三个部分：第一，行业时空分析。从空间构成上分析，企业所在行业处在产业链的哪个环节，上下左右产业生态有哪些特点。从行业生命周期分析，过去这个行业有哪些特点、现状如何、未来发展趋势是什么。战略教科书常用的PEST分析中，P指政治（politics），E指经济（economy），S指社会（society），T指技术（technology）。PEST分析属于宏观环境分析，置于具体的行业时空分析才有适用意义。第二，行业竞争分析。它主要包括战略群组分析和五力竞争模型分析。战略群组分析就是分析行业中第一梯队、第二梯队等各企业群组的特点。搞清楚企业处在哪一个梯队，通过SWOT等战略分析工具，初步厘清企业的战略意图及愿景。前文已有简述，五力竞争模型分析是对顾客、供应商、行业竞争者、潜在进入者、替代品竞争者五种竞争力量的分析。这五种力量共同构成强大的行业牵制阻力，是企业发展的巨大挑战，也更能激发企业成长的动力。第三，企业成长与发展分析。这部分要用到企业赢利系统、T型商业模式及新竞争战略理论，本书各章将对企业成长与发展进行阐述与分析。

以上是站在企业自身发展的角度进行行业研究。如果站在投资的角度进行行业研究，那么第三部分就是通过分析行业中的若干重点企业，从而选拔出其中更有投资潜力的企业。以上行业研究的三个部分，类似养鱼或捕鱼——先找到一个好鱼塘、对优质鱼群定位、精心养鱼或有策略地捕鱼，所以称之为“鱼塘理论”。本书浅尝辄止，只是简单说明一下“鱼塘理论”。关于更进一步的行业研究方法论，相关教科书、波特竞争战略、券商分析师的报告、企业IPO招股书等方面都有翔实的阐述或具体案例。

众所周知，波特的竞争战略以五力竞争模型、战略竞争群组等行业结构分析工具见长。除此之外，其三大通用战略、企业价值链等也是非常知名且实用价值较高的理论模型。波特在1980年提出竞争战略理论，至今已经有40多年了，时过境迁，万物巨变。因此，非常有必要对其进行一次升级。

民乐演奏专家方锦龙说：“传统就是一条河，一定要流动，只有流动起来它才清澈。创造性转化，创造性发展，我们今天一定要走这一条路。”相比波特竞争战略，本书阐述的新竞争战略有哪些继承与发展呢？

在图1-7-1中，右侧Ⅱ环境板块的五种竞争力量，来自波特的五力竞争模型。笔者是五力竞争模型的超级粉丝，我们评估创业项目、开发新产品、遭遇发展瓶颈等诸多经营场景时，都可以用五力竞争模型进行分析。笔者一己之见，竞争战略毕竟属于企业战略，波特从行业结构视角阐述五力竞争模型，而缺乏从企业角度的进一步阐述，这算一个小漏洞。后续的讲授者们如同玩“传声筒游戏”，逐渐失真了。最后，五力竞争模型成了一个考试的知识点，没有在实践中发挥出它强大的应用功能。

笔者对五力竞争模型的改进点之一是，将它置于图1-7-1所示的企业与环境竞争图中，扮演阻碍企业发展的行业牵制力量。在被五种竞争力量围堵的情况下，企业如何激发源动力、寻找突围路径、获得目标客户、实现可持续赢利？回答好这个问题，就可能得出最好的竞争战略。改进点之二是如何将竞争转变为合作。从商业本质讲，竞争是第一位的，合作是第二位的，但是由于交易的互惠共赢性，所以竞争可以向合作转化。顾客、供应商，乃至行业各类竞争者，都可能是企业发展的合作力量。探讨如何将竞争转化为合作，比对五种竞争力量各方进行细致入微的分析更有价值和意义。本书章节6.7的内容将介绍笔者提出的五力合作模型，它是对五力竞争模型的一个重要补充。

图1-7-1左下侧，Ⅰ企业板块有两个子模块与波特的竞争战略密切相关。其一，波特价值链是T型商业模式13个要素之一，即创造模式中的增值流程。可以说，价值链理论是商业模式的源头理论之一。笔者提出的T型商业模式理论，是在很多前人研究基础上的又一次升级与改进，所以相较于价值链，那已经是经过多次升级的理论了。其二，波特三大通用战略，即低成本战略、差异化战略、集中化战略，是企业生命周期战略主题的一部分。前文曾讲，创立期企业的主要战略主题是企业产品如何定位及建立生存根基。波特三大通用战略就是产品定位的具体方法，低成本是指产品的低成本，例如：福特T型车、格兰仕微波炉；差异化是指产品的差异化，例如：喜茶、爱马仕，它们与众不同；集中化是指产品的集中化，例如：航天硬盘，它主要应用在航天器上。

有专家评价说，波特的《竞争战略》《竞争优势》等书籍太过厚重与琐细，太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读。《经济学人》杂志调侃说：“若是让迈克尔·波特发表一些妙语连珠、吸引眼球的东西，会比要求他穿着女式内衣公开演讲还让他感到难堪。”从目标客户角度看，波特的理论及书籍不是特别适合企业经营者或管理者，更适合行业分析师及战略学者借鉴、研究与学习。

2012年，波特联合创立的美国摩立特咨询公司申请破产保护，有媒体文章提问：“战略大师迈克尔·波特的公司破产，他的理论也破产了吗？”显然，这是两回事，波特喜欢教学及学术研究，对于企业经营并无兴趣，也未参与企业经营。毋庸置疑，波特的五力竞争模型、价值链理论、三大通用战略等依然熠熠生辉，具有非常好的实践指导意义。

图1-7-2示意了新竞争战略的动态系统构成。与图1-7-1等之前的示意图相比，它由竖转横变换了一下形式。笔者小时候听过这样一个笑话：从前有一个人，为躲避战乱而在深山沟里生活了50年。后来听说天下太平了，他就长途跋涉走出深山。在返回老家的路途中，他看到铁轨上一列火车呼啸而过，惊呼道：“这家伙了不得！趴着就跑这么快；如果站起来，一定比闪电还要快！”

游戏制作人小岛秀夫的作品中有这样一句话：棍子和绳子是人类最古老的工具，棍子让不好的东西远离自己，而绳子则是让好的东西联系在一起。笔者写这本《新竞争战略》，力求比波特的《竞争战略》更通俗易懂，形式上更活泼一些。笔者从事创业投资工作，处在战略制定及应用的前线，写这本《新竞争战略》，属于“让听得见炮火的人呼叫炮火”。另一个改进之处是，本书以企业的经营管理者为目标客户。他们处在经营管理一线，并不需要太过厚重及琐细的理论说教。就像《隆中对》中诸葛亮对刘备的战略建议，区区350字就指导刘备集团从几个“流浪汉”迅速发展为三国鼎立中的一方强国。船到桥头自然直！只要有一个大致的思路，企业经营管理者就能将竞争战略用好、将企业经营好。

“战略＝目标＋路径”可以被称为战略的第一性原理。近100年来我们的战略研究、战略教科书、战略大师所言等，有多少与这个第一性原理相关？是否我们经常偏离战略的核心或正题？遵循战略第一性原理，新竞争战略对“战略＝目标＋路径”的具体阐述如下：

参见图1-7-2，从左向右，从O点到Z点，企业生命体沿着企业生命周期的战略路径进化与发展，通过实现各阶段的战略主题，致力于将企业产品从潜优产品塑造为拳头产品，最终打造为超级产品，促进一个从零开始的“小蝌蚪”创业，最终成长为“巨无霸”，实现组织目标或愿景。像阿里巴巴、腾讯、华为、苹果、微软等“巨无霸”，创立之初就是一个“小蝌蚪”，创始人也无耀眼的履历，很多人甚至没有读完大学本科。新竞争战略不囿于战略知识库，主要来自对成百上千个成功公司的实践提炼、概括与总结。

从左向右，从O点到A点，沿着时间轴复盘过去、认清现在、预测未来，这是战略规划与场景形成的过程。从右向左，从B点出发到企业生命体及生命周期阶段各部分，表示战略规划与场景指导企业经营活动的过程。“从左到右”，再“从右到左”……如此循环往复的过程，就是新竞争战略持续指导企业经营的过程，也是企业始终如一开展战略管理活动的过程。

管理学者明茨伯格曾说：“我们对企业战略的认识就如同盲人摸象，每个人都抓住了战略形成的某一方面：设计学派认为，战略是设计；计划学派认为，战略是计划；定位学派认为，战略是定位；企业家学派认为，战略是看法……但是，所有这些学派都不是企业战略的整体。”

近100年来大家寻寻觅觅，战略这头“大象”究竟是什么？从还原式切分到系统性整合，从盲人摸象到摸着石头过河，我们不能放弃探索！比较来看，图1-7-2给出的示意图是否更像那头“大象”？后续各章，我们将把战略这头“大象”描述得更清楚一些。