1.5　企业生命周期：竞争战略的曲径通幽之旅

2020年7月21日，乐视网（简称“乐视”）终止上市交易，总市值只剩7.18亿元，较高峰时的1700亿元市值已经“蒸发”99%以上。有网友称，“乐视退市，半个娱乐圈都将遭遇损失”。还有网友调侃，“乐视就属于娱乐圈，将‘生态化反’、资本运作这些新旧把戏放在一起玩”。

从企业生命周期来看乐视，大致可以分为以下三个五年：第一个五年，从2004年11月乐视创立到2010年创业板上市，可以看作是乐视的创立期、成长期；第二个五年，从乐视上市到市值屡创新高的2015年，这是乐视的扩张期，“一云七屏”、七大生态一起“化反”的大饼已经成型；第三个五年，从2015年巅峰状态到2020年退市，生命周期抛物线画出了右半边，秋风扫落叶，这算乐视的衰退期。

乐视从视频网站起家，这个业务在当时很引人注目。其他类似网站，像优酷、土豆、酷六、六间房、爱奇艺等，全是赔钱的，投资人的钱烧得差不多了，只能合并重组，找个像BAT(4)那样的靠山，继续进行商业模式探索。乐视于2010年深圳创业板IPO(5)，当时质疑的声音很多。乐视上市时，视频巨头都深陷巨亏，乐视的财务指标竟神奇地位居行业第一，赢利非常好。华兴资本包凡评论道：“一个排名第17位的视频网站，却有行业第一的财务指标，变戏法啊！”多年后，《财经》杂志爆料称，因乐视IPO财务造假问题，多位前发审委委员被抓。

乐视上市后，视频业务怎么撑下去呢？

乐视创始人读过知名商学院，认识到盲目多元化胜出的概率太低了，那就搞战略课堂上曾被大家津津乐道的相关多元化。主营业务这棵“大树”不给力，那就再种几棵“大树”，让它们连接在一起，像一片森林。乐视上市后从一个视频网站开始业务裂变，连续造了七个产业生态：视频、电视、手机、体育、金融、汽车、云生态。有人疑问：这七个生态都是传统大行业、大产业，都有巨头存在，任何一个领域想做好都不容易，乐视同时在七条战线作战，这不是在自杀吗？

也许乐视的创始人背后还有国际一流咨询公司或知名商学院出身的战略高手指点，乐视不断地抛出一些新概念，像“生态化反”“开放的闭环”“一云七屏”等。股市喜欢新概念，一些专家学者也跟着吹捧乐视的“生态化反”。2015年盛极时，乐视股价屡创新高，市值超过了1700亿元。为了股票“增发”，乐视前后一共开了63家公司。乐视的所谓“生态化反”，无非就是“左手倒右手”，以新概念来遮蔽背后的关联融资、关联补贴、关联销售、关联采购、关联担保等各种形式的关联交易而已。

乐视及一些帮着鼓吹的专家解释说，所谓“生态化反”，就是让各个生态之间发生化学反应。物竞天择，适者生存，不同物种之间都很难融合，各个生态之间能够发生化学反应吗？按照五力竞争模型，一个新企业、新产品周边都是竞争生态。只有做到像乔布斯引领下的苹果公司那样，才可能将竞争生态大幅度扭转为竞合生态。只要是商业交易，竞争永远是第一位的，合作只是第二位的。

乐视所谓的“生态化反”，就是将“相关多元化”换了一个说法。因为盲目多元化比较适合市场经济极不发达的特定阶段的特定企业，且这些企业最终大概率会遭遇失败，而总体战略的理论“香火”要续传，所以相关多元化、打造生态圈或“生态化反”就成了一些人津津乐道的战略话题。总体战略不能成为空中楼阁式的理论，而应该以竞争战略为基础，否则所谓的相关多元化、打造生态圈等也属于盲目多元化。笔者将这些统称为“无根多元化”。

明末清初文学评论家金圣叹曾说：“少不看《水浒》，老不看《三国》。”一方面，血气方刚的年轻人价值观尚未形成，一旦痴迷于阅读《水浒传》，很可能会变得更加冲动，做事不考虑后果，给社会安定带来巨大危害。另一方面，人到年老时手中资源较多，且经历丰富、老于世故，看了《三国演义》之后，会对各种权谋诈术更加心领神会……

现在是和平年代，提倡实业报国。套用金圣叹的说法，对于企业经营者来说：前期少看总体战略，后期少读课堂上的知名案例。企业处于创立期及成长期，且创始人、高管经营经验不足时，不要去碰触诸如一体化、多元化、收购兼并、全球扩张等所谓总体战略的内容，也不要频繁混各种“圈子”颇有兴趣地讨论这些“高大上”的战略或案例。像任正非、刘强东、王石、马化腾等这些当年的创业者，并非读过知名商学院，也不一定精通从国外传进中国的那些总体战略，但在企业创立期及成长期，他们坚持把企业产品做好，把根基业务培育成“现金牛”，到了扩张期也是围绕核心进行有机扩张。如果企业领导人经验老到、涉猎广泛，当公司面临衰落及经营困境时，应该少提及过往的成功经验、少模仿那些课堂上的知名案例，而应该让自己心态归零，遵循第一性原理，多到企业一线解决实际问题。一个人多年的经验再叠加教学案例上他人的经验，也许将会塑造出更强大的经验主义思维方式。不过这段内容，也可套用混沌大学创始人李善友常说的一句话：“我说的可能是错的！”

从企业生命周期阶段看，乐视在创立期、成长期并没有靠得住的企业产品。而进入扩张期，凭借经营者的“魔棒飞舞”及各路人士的追捧与支持，七个业务组成的“生态化反”就像一群卫星一样上天了。但是，往往这样的企业进入衰退期也快，以迅雷不及掩耳之势被原来的追捧者抛弃，就像流星一样消失了。无根的企业（没有竞争战略的企业）或者根基坏了的企业，是谈不上企业转型的，更谈不上突破困境。后续的各种挽救，即使不算飞蛾扑火，也常常是徒劳无功的。“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。”之所以出现一个又一个类似乐视的企业，是因为不少企业经营者仍然有根深蒂固的投机思维。

波特竞争战略以分析行业结构见长，很少涉及具体的企业经营场景、产品愿景、生命周期各阶段战略主题的差异，也不谈及竞争战略如何通过企业的战略规划落地等。新竞争战略通过系统化的内容结构体系，将逐渐修补这些漏洞。从“战略＝目标＋路径”展开，企业通常会历经创立期、成长期、扩张期、转型期/衰退期等生命周期阶段。它们既是战略路径，同时也属于大尺度观察企业的经营场景，所以每一个阶段都应该有自己的战略主题。

创立期的战略主题是什么？企业产品定位及建立生存根基。成长期的战略主题是什么？持续赢利增长及累积竞争优势。扩张期的战略主题是什么？坚持归核聚焦及培育核心竞争力。转型期/衰退期的战略主题是什么？革新再生、突破困境及第二曲线业务创新。上述内容见图1-5-1。这些都是本书第2章到第5章要重点讨论的内容。为简化表达，从可持续经营的角度，在之后的阐述中以转型期指代“转型期/衰退期”。

在企业生命周期的每个阶段，相关战略主题的成果最终通过企业产品在市场上的业绩表现反映出来。另外，与产品思维、产品经理等理论互相连接，新竞争战略理论也更重视对企业产品的阐述。在新竞争战略理论中，为了深化对企业产品的进一步探索，研究企业产品演化对企业成长与发展的影响，我们将创立期、成长期、扩张期等各阶段对企业产品的愿景追求分别称为潜优产品、拳头产品、超级产品，而转型期相当于新的创立期，重新从潜优产品（称之为潜优产品Ⅱ）开始，开启下一个循环。

潜优产品就是潜在的优异产品、未来将有很好市场表现的产品。例如：阿里巴巴创立时期的淘宝、支付宝；腾讯创立时的QQ等。在创立期，通过实现企业产品定位、建立生存根基这两个战略主题，追求让企业具备潜优产品，从而奠定未来销售增长的基础，开辟出一块属于自己的市场领地。

拳头产品就是在市场上有影响力、销量很好的产品，类似通常说的“爆品”。例如：小米成长时期的手机、充电宝等产品；本田成长时期的摩托车、汽车产品等。在成长期，通过实现持续赢利增长、累积竞争优势这两个战略主题，企业追求将创立期的潜优产品打造为拳头产品，进而为下一步扩张发展打下良好的基础。

超级产品是指在市场上具有巨大影响力、有一定垄断地位，且能够通过衍生产品长期引领企业扩张的产品。例如：福特的T型车就是一款超级产品，累计销量超过1500万辆，在美国市场的市场占有率一度超过50%。苹果的iPhone、可口可乐、字节跳动的抖音、腾讯的微信、谷歌搜索等都属于超级产品。这些超级产品带来的持续赢利及衍生产品，引领了相关公司的扩张与发展。在扩张期，通过实现坚持归核聚焦、培育核心竞争力这两个战略主题，企业追求将成长期的拳头产品打造为超级产品，在市场上逐步形成有一定垄断地位的产品组合家族，并引领企业的长期扩张与发展。

从企业的创立期→成长期→扩张期的生命周期过程，也是企业产品从潜优产品→拳头产品→超级产品成长与进化的过程。在企业转型期，通过实现革新再生/突破困境、第二曲线业务创新这两个战略主题，下一轮潜优产品Ⅱ→拳头产品Ⅱ→超级产品Ⅱ的循环就再次开启了。

企业愿景是较长期限内企业的终极目标追求。从潜优产品→拳头产品→超级产品，可以认为是企业产品愿景。《论语》中有句话：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”企业产品愿景是企业在产品方面追求的崇高目标，需要经管团队带领企业全体员工不畏艰险、排除万难努力去实现。相比于企业愿景，从潜优产品→拳头产品→超级产品的产品愿景更加具体化、可落地，所以它必然是企业愿景实现的抓手和前提条件。

新竞争战略旨在将企业产品打造为超级产品，致力于发挥1＋1＋1﹥3的协同效应。第一，通过企业生命体协同打造超级产品；第二，企业生命周期各阶段的主要战略主题协同打造超级产品；第三，通过战略规划与场景协同打造超级产品，最终实现让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”。

尽管理想很丰满，但是现实较骨感。图1-5-1也会给那些只会谈论纵横一体化、相关多元化、生态共创化、收购兼并、全球扩张等“高大上”战略知识的布道者、经营者敲响一记警钟：站在企业生命周期抛物线的顶端，回头看一下，企业有没有一个优异的企业产品定位，是否建立起了生存根基、具有潜优产品？更进一步，企业的主要产品组合是否经历了持续赢利增长，已经累积起竞争优势，是否成功塑造了拳头产品？如果答案都是“否”的话，那就大胆往前看一下吧！试图通过收购兼并、产融结合、多元扩张等“短平快”形式，能让企业实现飞跃式发展吗？前车之鉴，后事之师。曾经的南德集团、德隆帝国、春兰集团、海航集团、乐视集团……它们都是类似战略路径的“先烈”。

知易行难，且知行也较难合一。贝索斯有一次问巴菲特：“你的价值投资理念非常简单……为什么大家不直接复制你的做法？”巴菲特说：“因为没有人愿意慢慢地变富。”巴菲特个人财富的99.8%，都是在他50岁之后累积的，而50岁之前，巴菲特也要经历创立期、成长期……

凡事没有绝对，管理学也没有绝对的真理，企业经营更是没有绝对正确。很多管理学的道理通常是在普遍范围内大概率正确，新竞争战略也适用于这条原则。经营企业需要承担一定的风险，但在性命攸关的战略问题上，不能总喜欢与概率作对，孤注一掷寄希望于小概率事件发生，也许极少几次能侥幸胜出，但从长时间来看，必然是惨败的结局。