1.4　T型商业模式：与竞争战略携手前行

搞公益做慈善，比较高的境界就是“授人以鱼，不如授人以渔”，再升华到理论高度，就是要为被资助者设计一个商业模式。

罗辑思维跨年演讲中有这样一个“时间的朋友”例子：上海投资人王益和买了20万棵金丝楠木树苗，免费送给四川深山里的农民，让他们种在房前屋后、山上路边。金丝楠木是中国特有的珍贵木材，在古代是皇家的专用木材，而今即使原产地四川，野生金丝楠木也已非常罕见。王益和把树苗免费送给村民时，有一个附加条件，种下去后5年内不准卖。这些树苗每年只能长高10厘米稍多一点，20～30年后，就可以长到3～4米高，稀缺物资叠加通货膨胀效应，那时一棵树苗价值上万已经不成问题。一户村民种上几百棵，就像开了一家“绿色银行”，几十年或上百年后就成了百万或千万富翁。

根据T型商业模式理论，上例中的创造模式、营销模式、资本模式都聚合在一起了。它隐含的假设是，“皇帝的女儿不愁嫁”，创造模式生产多少，市场就会需要多少，所以营销模式依附于创造模式中；金丝楠木会不断升值，具有复利或指数增长效应，大自然赋予这些农民的创造模式自己就会“钱生钱”，所以资本模式也依附于创造模式中。

一个完全版的T型商业模式有三大部分共13个要素，见图1-4-1。图1-4-1右下侧虚线框内是从还原论的视角给出了T型商业模式结构化分级示意图。首先，T型商业模式分为创造模式、营销模式、资本模式三大部分；其次，这三大部分还有各自的构成要素。

1．企业产品决定成败

商业模式是企业赢利系统的一个子系统。从系统论视角，图1-4-1（左上图）是T型商业模式全要素构成图。乍一看到这个图，我们会感到它构成要素较多，连接关系有点复杂。就像庖丁解牛，我们先要找到一个入手点。对于这个图来说，入手点是中间的大方框——产品组合、价值主张、赢利机制三者皆在其中，它们是“三位一体”的一个整体。一个企业拥有的产品具有模块组合或多产品搭配的一面（产品组合），同时也有满足目标客户需求的一面（价值主张），还有通过客户付费购买为企业带来赢利的一面（赢利机制），所以它们本质上是一个“整体”。只不过产品组合代表这个“整体”的实体形式，而价值主张、赢利机制代表这个“整体”的虚体形式。之前的书籍中，笔者用“产品组合”代表这个整体。为了避免混淆，在本书中用“企业产品”代表这个整体。因此，这里的企业产品是一个专用名词，与企业生命体中的企业产品等同，都表示产品组合、价值主张、赢利机制三者合一的整体。

例如：一部智能手机就是一个产品组合，通常由硬件、操作系统、APP组成。它不仅可以打电话、发短信，通过安装APP可以扩张出“无穷无尽”的应用功能，而且每个厂家都有自己的产品特色，这些共同构成了该产品组合中蕴含的吸引客户购买的价值主张。厂家销售手机、配件，并通过软件、维保收费，为企业带来持续赢利，这是产品组合中蕴含的赢利机制。

从形式上看，设计商业模式，核心是设计产品组合，而产品组合可行与否，取决于蕴含的价值主张满足客户需求的程度。只有客户需求强烈，才会在实质上形成对产品组合的购买、口碑传播等。这些都是赢利机制形成的前提条件。从实质上看，一个优秀的商业模式，产品组合、价值主张、赢利机制三者是一个有机的整体，缺一不可、不可分割，并且它们之间相互促进、相互增强，实现整体最优。我们在前文中讨论竞争战略的企业生命体，要把企业产品放在第一位，然后扩大到商业模式，再扩展到企业赢利系统。专家学者们常说，商业模式决定企业成败，实质上是企业产品决定企业成败。试想，如果一个企业的产品组合没有竞争力，价值主张不能激发目标客户的强烈需求，那么必然会出现销售受阻、产品积压，设计再巧的赢利机制也不能真正带来赢利。

德鲁克说，企业的唯一目的是创造顾客；华为有一句著名的Slogan（口号）：以客户为中心，以奋斗者为本！T型商业模式有“商业模式第一问”：企业的目标客户在哪里，如何满足目标客户的需求？要解答这个问题或将前面的口号转变为行动，企业就要创造差异化的产品组合，营销有竞争力的价值主张，通过可持续的赢利机制实现资本累积和放大。并且，要将它们三者看成一个有机整体，你中有我，我中有你，不能将它们机械地分割或孤立地对待。以比喻的方式说，产品组合、价值主张、赢利机制三者构成了一个立体容器，可将其称为“聚宝盆”，合作伙伴的价值在其中，目标客户的价值在其中，企业的价值也在其中。通俗地说，企业与合作伙伴共同打造一个好产品，目标客户争相购买企业的产品，企业也从中持续赢利——产品组合、价值主张、赢利机制三者形成了一个闭环。

如果产品组合、价值主张、赢利机制出现“三缺一”或“三缺二”，这个“聚宝盆”就不是一个立体容器了，而可能降格为一条线或一个面，从而无法承载任何价值。模仿或山寨的问题在哪里？它们只是在产品组合形式上有点像某个品牌，但是无法模仿品牌的价值主张，或者就不可模仿！例如：1998年，娃哈哈集团就推出了类似可口可乐的产品——非常可乐，但是产品组合中蕴含的价值主张一直不鲜明，消费者自然不会买账，赢利机制不能形成闭环，再怎么变换营销方式也于事无补，后来逐渐销声匿迹了。

2．对T型商业模式各个构成要素的简要解释

图1-4-1左上侧图中间大方框中，产品组合及其左侧各要素，属于创造模式部分；价值主张及其右侧各要素，属于营销模式部分；赢利机制及其下方各要素，属于资本模式部分。将这三大部分连接起来，形状像一个“T”，所以称之为T型商业模式。

（1）对于创造模式中的四个构成要素——产品组合、增值流程、支持体系、合作伙伴，简要解释如下：

①产品组合。任何一个企业，要在市场上立足，都需要为目标客户提供产品——在T型商业模式语境下，这个产品统称为产品组合。由于竞争及客户需求的多样性，所以产品组合的形式是多种多样的。例如：前面智能手机例子中说到“硬件＋操作系统＋应用软件”，它们属于产品互补关联组合。当然，单一产品属于最简单形式的产品组合。服务类产品可以看成是功能模块构成的产品组合。例如：知名教育机构的“高收费课程＋文凭”组合，海底捞的“火锅＋差异化服务”组合。为了研究需要，也会将看起来单一的产品拆分成产品组合。例如：将耐克鞋这个单一产品拆分成“运动鞋＋品牌形象”产品组合，将奔驰汽车这个单一产品拆分成“交通工具＋品牌身份”产品组合。

②增值流程。这里是指形成产品组合所需要的在企业内部完成的主要业务流程，约等于波特价值链。

③合作伙伴，主要是指对形成产品组合有贡献的外部组织或个人，即广义上的企业供应商。

④支持体系，可以用“排除法”理解：除了合作伙伴和增值流程，其他对于形成产品组合有贡献的内容，都属于支持体系。一般来说，它包括技术创新及来自资本模式的各种能力与资源。

（2）对于营销模式中的四个构成要素——目标客户、价值主张、营销组合、市场竞争，简要解释如下：

①目标客户，是指企业提供产品和服务的对象。在笔者的系列书籍中，目标客户与用户、顾客、消费者等概念基本一致，都表示产品组合的销售或服务对象。

②价值主张。价值主张决定了企业提供的产品组合对于目标客户的价值和意义，即相对于竞争者，产品组合满足了目标客户的特定需求。例如：顾客买一杯喜茶的饮品，除了解渴或品尝风味外，还有消费习惯需求、跟随潮流需求、发朋友圈及排队炫耀等社交需求，它们共同构成这个产品组合的价值主张。

③营销组合。营销组合代表企业选择的营销工具或手段的一个集成。营销4P(1)、4C(2)、4R(3)等是经典理论的营销工具组合。在互联网环境下，社群营销、裂变营销……乃至“网红”、直播、“种草”等都成了非常流行的营销手段。将选用的营销工具或手段整合在一起，统称为企业的营销组合。

④市场竞争，主要是指行业内竞争者、潜在进入者、替代品竞争者等市场竞争力量。

（3）对于资本模式中的五个构成要素——赢利机制、企业所有者、资本机制、进化路径、赢利池，简要解释如下：

①赢利机制。它是指企业通过产品组合实现赢利以建立竞争优势的原理及机制。例如：樊登读书、罗辑思维等知识平台的“免费＋收费”产品组合中含有这样的赢利机制：免费的数字化产品带来巨大流量，但是边际成本趋于零——1万个用户与1亿个用户的总成本相差无几；收费的数字化产品的边际收益以指数递增——初期少数用户摊销掉成本后，而后若干年新增用户带来的收益基本都是企业的利润。与“盈利”不同之处在于，T型商业模式中的“赢利”不仅包括会计学意义上的利润，还包括经营活动中形成的智力资本等。

②企业所有者。企业所有者名义上是指全体股东，而实质上发挥作用的是有权决策企业经营重大事务、对外股权融资、股权激励、对外投资合作等资本机制层面操作事项的一个人或一个小组。在经营实践中，往往是企业创始人、掌门人或核心团队掌管了这些决策权，而股东会、董事会等往往是一个正式的法律形式。

③资本机制，类似资本运营，主要指企业所有者通过对外融资、股权激励、对外投资等资本运作形式，为企业引进资金、人才等发展资源或寻找发展机会。

④进化路径，是指商业模式发展进化的轨迹。例如：阿里巴巴从企业服务电商起步，然后有了淘宝、支付宝，再后来发展出天猫、菜鸟物流、云计算、智能零售等诸多商业模式的组合。

⑤赢利池。它表示企业可以支配的资本总和，主要有资本存量和赢利池容量两个衡量指标。从资本存量角度来看，赢利池汇聚着企业内生及外部引进的各类资本。赢利池容量代表着企业未来的成长空间，一般以企业估值或企业市值来近似衡量。

现在流行公式思维，关于T型商业模式三大部分的公式表达见表1-4-1。

至于T型商业模式的基本原理，就像笔者已出版书籍《T型商业模式》宣传片中所说的：依靠创造模式，对产品定位与锤炼，持续打造一个好产品。学会营销模式，再也不盲目促销了，而是聚焦产品差异化，通过优选的营销组合克服竞争，为企业带来持续赢利！掌控资本模式，累积竞争优势，为发展进化赋能，培育企业核心竞争力。三者联动起来，发挥飞轮效应，让企业尽快成长为一匹“独角兽”。

3．T型商业模式的多样化形式

为了表达商业模式的整体特征，强调其中一些特定要素或功能、演示多商业模式叠加组合等需要，除了图1-4-1所示意的T型商业模式全要素构成图，下面再给出几个与竞争战略相关的表达T型商业模式多样化应用的示意图形式。

忽略具体构成要素，只是将创造模式、营销模式、资本模式构成一个T型图，就是T型商业模式的概要图，见图1-4-2之左图。这个概要图主要用来表达商业模式的整体特征、动态进化等。

对全要素图进行“瘦身”，去掉中间要素，只保留与产品相关的三个核心要素（产品组合、价值主张及赢利机制）、与交易主体相关的三个周边要素（合作伙伴、目标客户及企业所有者），由此得到T型商业模式的定位图，见图1-4-2之右图。定位图主要用于阐述或判断企业产品如何定位，这对于创立期的企业尤其重要。

此外，在传统战略理论中，所谓的横向一体化战略、纵向一体化战略及其他相关多元化战略、无关多元化战略等内容，都可以通过T型商业模式进行图示化表达。例如：图1-4-3的a图为横向一体化示意图，由多个横置的T型商业模式概要图连接在一起而构成。它表示处于一个集团的各个关联企业共享资本模式，但是在一定程度上保留各自的创造模式和营销模式。b图是纵向一体化示意图，c图是盲目多元化示意图，d图是核心竞争力引领下的多商业模式组合示意图。

4．T型商业模式的兼容性与扩张性

追根溯源的话，原始社会后期出现的“以物易物”就是一种简易的商业模式。它包括两个交易主体：买方（目标客户）和卖方（企业所有者）。后来，出现了为“以物易物”提供搬运、清洗、中介等服务的第三方合作伙伴。用T型商业模式理论解释一下，目标客户、企业所有者、合作伙伴都有了，处于T型商业模式三端的三个“主角”都登场了，所以那时T型商业模式的实践就已经开始了。

理论往往滞后于实践，我们对理论的认识通常是一个逐渐递进的过程。关于商业模式，一种说法是B2B、B2C之类，还有成语接龙式的延长或变异，像B2B2C、C2M2B等。用T型商业模式来解释，这些说法其实是企业所有者、目标客户、合作伙伴三者之间关系或衍生关系的反映。

另一种说法是以盈利模式（或赢利模式）指代商业模式。通俗地讲，盈利模式就是如何将经营的业务拆分或组合——化整为零、化零为整或跨界组合，想方设法向目标客户“巧立名目”收费。例如：租赁费、过路过桥费、解决方案费、订阅费等。现在，也有22种赢利模式、55种赢利模式的说法。用T型商业模式来解释，盈利模式近似等于赢利机制，这只是T型商业模式的一个要素，不能孤立地存在。

商业的本质不变，其实是说商业模式应该有一个固定的要素结构。它应该能解释企业如何应对商业世界的千变万化，将一切变化建立在一个不变的基础之上。从20世纪90年代开始，中外的专家学者都在寻找这个能够反映商业本质的不变的要素结构。尤其进入21世纪以来，关于商业模式的“N要素”说逐渐涌现，有3要素说、4要素说、5要素说、6要素说、8要素说、9要素说等。笔者提出的T型商业模式属于“13要素”说，是站在前人“肩膀”上的又一次创新。

与前人的研究有所不同，笔者认为商业模式不能是一座理论孤岛，不能囿于商业模式而研究商业模式。商业模式只是企业赢利系统的一个子系统，应该去探索商业模式与企业战略、组织能力、业务流程、运营管理、企业文化等子系统之间的连接关系。按照哥德尔定理，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，所以我们需要跳出商业模式来研究与探索商业模式。

另外，扩充范围来说，T型商业模式还与诸多企业管理理论及实践有关联之处，见表1-4-2。

表1-4-2　T型商业模式与一些管理实践及理论的关联之处

在T型商业模式理论中，企业产品决定成败，它是商业模式的核心内容，企业生存与发展必定要依靠现在的企业产品及不断改进与创新的未来的企业产品。T型商业模式是形成优秀企业产品的最直接保障，担负着为企业不断创造顾客及持续赢利的职能。企业赢利系统是促进商业模式发挥作用的系统性重要保障和建设支持力量。企业产品、T型商业模式及企业赢利系统，三者组成新竞争战略中的企业生命体。