微妙的平衡

如果想如麦当劳公司那样，通过运用知识漏斗创造价值并取得杰出成就，那么任何组织都必然要开展两种截然不同的活动：一方面，要跨越知识漏斗的各个阶段，即从探索谜题到得到启发再到形成程式；另一方面，要雕琢和精炼知识漏斗的各个阶段，也就是要不断深化和提升经验法则及操作程式。我们可以把这两种截然不同的活动与伟大的管理学家詹姆斯·马奇（James March）的理论进行比照。詹姆斯·马奇认为，组织的首要活动要么是探索活动（exploration），也就是探索新知识活动——按照本书的定义，这种活动是指跨越知识漏斗各个阶段；要么是开发活动（exploitation），即从现有知识中获取最大回报——按照本书的说法，就是在知识漏斗的每个阶段进行雕琢和精炼。4无论是探索活动还是开发活动，都可以创造巨大价值，都对商业组织成功发展至关重要。然而，任何组织都很难同时开展这两种活动。比较常见的情况是：为了避免麻烦或减少组织所受损害，组织会聚焦于其中一种活动，而不是同时兼顾两种活动。选择了探索活动，就要放弃开发活动，反之亦然。

不过，如果组织全然不顾开发活动，而是把全部精力都投入到了探索活动中去，那么该组织可能会在短期内衰亡。显然，只进行探索活动，就不能产生相应的回报，也就不能支持进一步的探索活动。假设诺曼·戈林鲍姆是家公司，由于一次偶然的直觉思考，使其探索活动取得成功，创作出了热销单曲《想飞的天空》。如果该公司一直等待永远也不可能再出现的下一个偶然机会，那么它就会面临破产倒闭之灾。热衷并投身于探索活动，这意味着商业创新，但又充满了风险。为什么90%的新创企业会在两年内消亡？这就是创新的风险和挑战所致。可见，探索活动充满了不确定性，仅靠探索与创新并不一定能有效支持企业可持续发展。

另一方面，很多组织很快就从早期探索阶段（即商业创意的形成阶段）跨入到后期开发阶段（即商业创意的平稳开发阶段），从此之后再也没有重返探索阶段。这些组织把全部精力放到了后期开发活动上，或许它们会比只进行探索活动的组织寿命更长一些。然而，单凭开发活动来创造价值早晚会导致组织衰竭，因此不能支持组织长久发展。实际上，任何组织都不可能永远只开发利用一种知识或资源，如果真这么做了，必将付出惨重代价。

对知识漏斗中特定阶段的知识进行开发利用，这属于业务管理（administration of business）的范畴。也就是说，组织一直聚焦于开发和利用既有的经验法则和所得启发，仔细进行雕琢和精炼，但不会寻求将知识获取推进到形成程式阶段。或者，组织一直关注如何开发和利用既有的程式机制和操作规范，但不会寻求去探索下一个新谜题。例如，华尔街某家高端律师事务所一再运用法律服务方面的经验启发，而麦当劳公司则一再运用西式快餐领域的经营程式。开发活动与探索活动具有显著区别，探索活动力求知识在不同阶段间动态转换，从探索谜题到得到启发，从得到启发再到形成程式。探索活动与开发活动的各自特征如表1-1所示。

表1-1　探索活动和开发活动的特征比较

绝大多数公司都遵循着相同的发展路径。新企业创建往往始于某个创造性活动，该活动通过直觉思维将谜题转化为启发。然后公司会运用不断增加和日渐弥散的分析思维来雕琢和精炼启发，这可能是个比较漫长的过程，主要受业务管理活动控制。过不了多久，竞争对手就会盯上这个曾为公司带来思想火花的谜题，并获得了更强有力的启发，进而超越既有企业。

只有很小一部分新创企业能够进行第二次直觉突破，从而把获得的启发推进到形成程式阶段。正如麦当劳公司显示的那样，这种新突破往往来自新的企业所有者而不是原有企业主。新创企业有可能会逐渐成长为巨无霸，这得益于它们在启发阶段获得了超过竞争对手的效率优势。但是，这些新创企业也可能会成为新竞争对手的祭旗羊，这些竞争者可能会重新探索原始谜题，进而创造出一个威力足以超越先行者效率优势的全新启发。同样，假以时日，这些新崛起的竞争者也可能会被其他竞争对手所取代。