1.2　绩效管理的三大天坑

如今，各种各样的绩效管理方法层出不穷，经验不足的HR由于过于注重成效等原因，一不小心就会掉进陷阱。在进行绩效管理的过程中存在三大天坑，HR要格外提高警惕，避免掉进绩效管理的陷阱。

1.2.1　一号天坑：认真走形式

绩效管理的一号天坑是认真走形式，即只重视形式而不重视过程和结果。有些HR虽然在做绩效管理，但是一直流于形式，对各部门的月底考核既没有汇总记录，也没有复盘沟通，导致各部门的绩效考核只是在月底匆忙给员工打个分，并不关注后续问题。这种应付差事的做法，怎能使绩效管理在公司顺利落地呢？

在实施绩效管理的公司中，这种类型的HR不在少数，他们最大的问题是让绩效管理成为公司和员工的负担。HR不重视绩效，员工更不重视绩效，久而久之，公司上下全都不重视绩效，甚至还觉着绩效是额外的工作，从而产生排斥心理。

另外，还有不少HR是为了考核而考核。HR是绩效管理工作的组织者，应该根据选择的考核方法帮助各部门管理者制定合理的绩效指标，并督促其开展绩效反馈、绩效改进等一系列后续工作，最后将所有考核信息汇总归档。但有的部门管理者在制定指标时比较随意，主要以自己的判断甚至喜好为依据，从不和员工沟通，而HR为了完成工作也没有及时提醒部门管理者。最后导致制定出的指标对员工没有指导意义，不能有效支撑公司的战略，对总目标的达成也没有任何帮助。

因此，HR在进行绩效管理的过程中一定要避免形式主义，要将工作真正落到实处。只有这样才能让绩效管理发挥最大的作用，成为公司发展的助力。

1.2.2　二号天坑：中高层与基层相脱离

绩效管理的二号天坑是中高层与基层脱离，主要表现在以下几个方面。

（1）只考核基层，不考核中高层

不少HR在做绩效管理时只有基层考核方案，没有中高层考核方案。中高层考核一般都是由CEO（首席执行官，这里代指最高层领导者）亲自带队进行考核，而HR常因为职权不够就干脆不制定中高层的考核方案。这是许多HR在进行绩效管理工作时的一个误区。HR负责整个绩效管理的组织工作，需要制定整套的考核流程和方案，包括基层和中高层。虽然是CEO亲自带队考核中高层，但HR要负责安排考核步骤、提供考核工具以及汇总考核结果等工作。

绩效管理的核心是实现公司的战略目标，而战略目标的实现需要公司上下共同努力，不能只依靠基层员工。中高层没有考核，就没有压力，很容易脱离基层工作，做出错误的判断和决策，最终影响公司战略目标的实现。

（2）高层不参与制定目标

公司的战略目标应该由最高层领导者亲自抓，然后再由HR分解给各部门，最后由所有的员工一起实现。在整个过程中，公司上下的劲应该是往一处使的。但是有的公司的战略目标却由部门管理者来制定，各部门各自为政，制定的目标缺乏整体性和一致性。这会使公司的战略目标分散，严重影响公司的发展。

公司的发展很大程度上取决于CEO的战略思维。假设万科没有王石的战略目标指引，联想没有柳传志的战略目标指引，海尔没有张瑞敏的战略目标指引，只是各部门简单制定工作目标，这些公司肯定不会有如今的成就。

1.2.3　三号天坑：把绩效管理和绩效考核画等号

绩效管理的三号天坑是把绩效管理和绩效考核画等号，也就是在绩效管理过程中过于重视绩效考核。绩效管理是公司为促进自身发展、提升员工能力和部门业绩而构建的一个完整的系统。该系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进四个环节，HR需要通过这四个环节的有机循环，激励员工不断成长，促进战略目标的实现，如图1-1所示。

图1-1　绩效管理系统的有机循环

绩效考核是对员工、部门等的工作完成情况进行考察和评价，进而在薪酬中有所体现，它只是绩效管理中一个非常重要的环节。在实际工作中，有些HR将两者混作一谈，把绩效考核当作绩效管理的全部内容。这样会导致公司上下过分强调绩效考核，所有的资源分配都以绩效考核的结果为依据，从而对公司和员工的发展造成严重影响。

如果对绩效管理没有科学认知，将绩效考核作为约束、刺激员工的手段，盲目施行绩效考核，员工可能只注重绩效和眼前利益，不会形成内在驱动力。长此以往，员工沦为绩效指标的“奴隶”，不再关心个人价值的提升和公司的发展，自然不利于公司和员工的发展。

每个HR都应该清楚地知道，绩效管理是以发展为导向的系统，而绩效考核只是其中一个必不可少的环节。如果HR设计的绩效管理流程只简单地实施绩效考核，盯着眼前利益，那就是舍本逐末的做法，并不能对员工起到长期的激励作用。HR应该关注绩效管理中的每个环节，让员工充分意识到，重视绩效能有效促进其个人成长。