一、工程项目组织基本原理

“工程项目组织”是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的,从事工程项目具体工作的组织。一般来说,组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成,呈上小下大的形式,四大因素密切相关、相互制约。

(一)工程项目组织结构设计原则

(1)目标统一原则。项目参加者应就总目标达成一致;在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中确定总目标;在项目的全过程中顾及各方面的利益,使项目参加各方满意;为了达到统一的目标,项目的实施过程必须有统一的指挥、方针和政策。

(2)责权利平衡。组织成员有一项责任或工作任务,则他又应有为完成这个责任所必需的,或由这个责任引申的相应的权力;应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护;按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬或奖励;公平地分配风险。

(3)适用性和灵活性原则。选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式;项目组织结构应考虑到与原组织(企业)的适应性;顾及项目管理者过去的项目管理经验,并应充分利用这些经验;组织机构简单、人员精简,项目组要保持最小规模,并最大可能地使用现有部门中的职能人员。

(4)组织制衡原则。权职分明,任何权力须有相应的责任制衡和过程监督;通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰;通过其他手段达到制衡,例如保险和担保。

(5)责任的连续性和统一性。许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责;项目的主要承担者应对工程的最终效果负责,与项目的最终效益挂钩;防止责任的盲区,减少责任连环;保证项目组织的稳定性,包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。

(6)管理跨度与分层次统一。根据项目目标的层次性,任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次。管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。一般地说,管理层次与管理跨度是相互矛盾的,管理层次过多势必要降低管理跨度;同样,管理跨度增加,也会减少管理层次。

(7)合理授权。依据完成的任务,对要取得的结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系,并订立完成程度考核的指标;根据要完成的工作任务选择人员,分配职位和职务;采用适当的控制手段,确保下层恰当地使用权力,以防止失控;保持信息渠道的开放和畅通,使整个组织运作透明。谨慎地进行授权,分权的有效性与组织文化有关。

(二)国际工程项目组织的特征

国际工程项目组织中的人力资源大体可分为对外商务人员、一线直接操作的作业人员和从事项目技术性管理工作的人员。由于国际工程承包项目并非在本国进行,出于政治制度和经济利益及项目所在地法律法规的要求,国际承包商难免要在项目所在地雇佣当地人员参与项目的施工及管理,因此按人力资源的来源不同,又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。

1.项目施工作业人员

目前,我国建筑企业项目施工作业人员主要是来自农村和较贫困地区的民工。

2.项目管理人员

项目管理人员又可称为知识型雇员

目前我国对外承包工程的管理人员基本上都来自国内,由于他们年龄、阅历、技能、从事的专业等方面的不同,他们在参与项目管理的能力素质差异较大,具体表现在以下几方面。

(1)国外工作生活的适应能力不同。在长期国外工作生活中,要培养良好的心理素质,学会自我调节,善于寻找他人支持,才能从容面对激烈的国际建筑市场竞争和工作生活中的压力。

(2)项目管理能力的差异。国际工程项目所在区域的不同决定了项目管理的文化差异性,在全球化的大背景下,跨国、跨文化经营已经成为现代企业的一种新型经营方式,因此跨文化管理变得越来越重要。要提高跨文化沟通能力,就必须学好外语,入乡随俗,尊重本土文化习俗和民族品格,尊重他们自己解决问题的方式,平等地对待当地人和异域雇员,这样就可能实现有效的跨文化沟通。

(3)项目管理信息处理能力差异。项目管理的信息化已成必然趋势,处理信息的能力应成为跨国经营人才的一个基本能力。

(4)项目管理的团队精神认识差异。国际工程项目的整体性和复杂性要求项目团队具有良好的团队协作精神,几乎每一个工程项目都是一个复杂的系统工程,除了工程本身结构的独特性、涉及技术的复杂性之外,工程项目建设的时间、地点、条件等都会有若干差别,都涉及某些以前没有做过的事情,建设过程中各种情况的变化带来的风险因素较多。项目部总会面临新的挑战,往往不是某个人单独可以承担的,需要整个项目团队齐心合力,共同攻克难关。

3.项目所在国的雇员

项目所在国的雇员可能是项目所在国的居民,也可能是来自其他国家的外来打工者。因此,他们的成分十分复杂,语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。