第四节 “九宫格”分类法的案例应用
本部分利用“九宫格”分类法对企业的商业模式进行案例分析。本节选取了国内外3个典型的商业模式案例进行分析，每一个案例都是多个商业模式的基本类型组合，具有一定的代表性，目的是尽可能多样化地展示不同基本类型组合的价值创造逻辑，指出不同商业模式“组合”升级与创新的可选择路径，最大限度上展示“九宫格”分类法的普适性。为采用类似或部分类似“基本类型组合”的企业提供创新思路借鉴。
案例分析的基本流程具体包括以下四个环节：案例样本选择→案例分析框架设计→案例资料收集→案例资料分析。[12]在样本案例选择部分，明确了样本选择的标准和所选取的典型企业商业模式的研究价值。在案例分析框架设计中，明确了单案例分析的资料收集方法和分析策略。资料收集源于期刊论文、企业官方网站介绍和Wind数据库数据。
一 案例选择
（一）样本标准
如前面章节所述，商业模式作为企业的价值创造逻辑，是资源能力的互补性组合，它没有企业边界和产业边界的限制，也没有互联网类型和实体类型之分。因此，本节在选择典型案例时，尽可能覆盖到所有类型的企业（业务单元），包括互联网企业、实体企业和O2O企业，使样本案例的代表性更强。其次，尽可能选择交易结构相对繁杂、综合性强、难以区分，或者前人研究的分类方法难以给出清晰的商业模式升级与创新路径的样本企业，以便于展示本节所提出的分类方法的普适性；最后，尽可能选择大家熟知或普遍接触的样本企业，以便于企业管理人员理解，从而有助于指导商业实践。
（二）样本描述
遵循典型性原则[13]，本节选取了3个典型企业作为商业模式案例研究样本，它们依次是Uber公司、淘宝网和万达“城市综合体”项目。样本案例覆盖了O2O（线上线下相结合）企业、线上电子商务企业和线下实体企业。样本中，有基于互联网PC端或（和）移动终端的电子商务企业商业模式（淘宝网、Uber），也有基于传统经营管理的房地产项目商业模式（万达“城市综合体”项目）。样本中既有企业，也有非企业法人的“项目”（业务单元）。
二 分析框架
首先，本节描述样本案例的基本信息；其次，运用“九宫格”分类法，回答焦点企业（业务单元）在商业模式中的“功能角色”以及该商业模式的价值创造“环节”两个核心问题，从而厘清商业模式“价值创造的逻辑”，并完成样本企业商业模式的基本类型解构；再次，利用样本企业的基本类型“组合”，分析企业目前或未来可用资源和能力情况；最后，提出商业模式的升级与创新路径。分析步骤如图2-10所示。
图2-10 分析步骤
具体来讲：①在案例信息的描述环节，通过相关资料、数据和文献的收集与整理，提炼样本企业的基本业务、发展历程和当前发展情况，绘制企业“交易结构图”，以便于后续进行对照分析；②在基本类型的解构环节，利用“九宫格”分类法对样本企业的商业模式基本类型进行分析与解构，厘清基本类型之间的交互关系，即“价值创造的逻辑”或曰商业逻辑；③在企业资源能力分析与识别环节，依据商业模式的基本类型特征，识别企业现有资源能力以及潜在可被使用的资源能力，从而识别出企业未来可开展的关键业务及可向顾客提供的核心价值；④在商业模式的升级与创新路径提出环节，根据现有企业的基本类型“组合”及可用“资源能力”，通过基本类型组合的综合分析，利用强化、迭代、更换、剔除等方式进行基本类型“重组”，从而提出未来商业模式的升级与创新可选择路径。
三 案例分析
（一）Uber打车
1.案例描述[14]
在全球互联网公司中，Uber凭借基于地理位置信息的“按需服务”模式，颠覆了传统的出租车行业。Uber自主研发的智能算法（travelling-salesman problem），能够精准计算不同地区和时段汽车供给量和需求量，确保车辆的供需平衡。基于智能算法上的ETA（用车到达时间）作为Uber的核心资源能力，能够为顾客提供优质的用车体验。目前，Uber已经能够为用户提供一套高效、便捷、智能化的出行解决方案，让用户能够享受到实时打车、专属司机的个性化服务。截至2016年1月，Uber的估值已经达到625亿美元，创下有史以来创业公司的最高估值。[15]目前，Uber的产品（服务）包括两大板块：一是打车服务。根据用车场景的不同，Uber为用户提供六类车型，即经济型轿车（UberX）、出租车（UberTAXI）、高档轿车（UberBLACK）、运动型汽车（UberSUV）、豪华型轿车（UberLUX），以及多人拼车（UberPOOL）；二是生活服务，如搬家业务（UberMOVERS）、一键呼叫直升机（UberCHOPPER）、午餐外卖（UberFRESH）、一键呼叫CEO（UberDREAM）、及时快递服务（UberRUSH）、一键呼叫冰激凌（UberICECREAM）。本部分根据Uber的业务体系及其合作方关系绘制出相应的交易结构（如图2-11所示）。
图2-11 Uber的交易结构
从Uber的交易结构中，可以了解到Uber的业务流程与合作伙伴的情况，以及Uber业务体系需要哪些技术来支撑。但是无法抽象出Uber的价值创造逻辑，以及如何升级或创新现有商业模式，也就不能为其他企业的商业模式升级与创新提供参考与借鉴。
2.基本类型组合分析
本部分采用“九宫格”分类法，尝试进行商业模式基本类型的分解和提炼。首先，回答Uber在商业模式中充当什么角色以及该商业模式在哪个环节创造价值：Uber为购买了私家车的消费者群体（含职业出租车司机）以及有用车需求的消费者群体，提供用车服务第三方平台，即扮演了独立第三方提供平台的角色；该商业模式在营销交易环节创造价值。因此，Uber的商业模式属于营销交易聚合型商业模式。
此外，基于智能手机终端的Uber应用软件，嵌入地图定位系统和第三方交易支付系统。其中，Uber的地图定位功能，是通过引入Google公司的地图业务进行技术合作来实现的，该合作是在技术研发环节创造价值，属于引入研发生产关联第三方创造价值，因此地图定位系统，属于研发生产关联型商业模式；Uber的移动端交易支付功能，是通过引入支付宝、微信支付、Apple Pay等第三方支付方式实现的，该合作是在营销交易环节创造价值，属于引入营销交易关联第三方创造价值，因此第三方交易支付系统，属于营销交易关联型商业模式。
综上所述，“九宫格”分类法认为，Uber的商业模式是：基于ETA核心资源能力基础上，营销交易聚合型、研发生产关联型和营销交易关联型三种基本类型的“互补性组合”。该组合模式就是Uber的价值创造逻辑，如图2-12所示。
3.升级与创新可选择路径
作为海量消费者交易聚合平台，Uber同时聚合了两类消费者群体：一是购买了私家车并愿意“共享”的消费者群体；二是有用车需求服务的消费者群体。购买了私家车的消费者群体，在满足自身用车需求后，将私家车的“闲置时间”共享给有打车需求的消费者群体，期间不变更私家车的产权，即所谓的“共享经济”模式。Uber的ETA技术，以及平台上的私家车消费者群体（含职业出租车司机）和用车需求消费者群体共同构成了Uber现有的资源能力。基于“九宫格”分类法，Uber实现商业模式升级或创新的可选择路径有（但不限于）以下几种：一是升级现有的营销交易聚合型商业模式。将消费者划分为不同属性的群体，针对不同群体的用车偏好、层次、用途等打造不同群体的专业化交易平台。在这方面Uber已经做出尝试，如根据用车场景的不同，Uber为用户提供六类车型等，可以按照这种思路继续优化升级。二是叠加服务体验关联型商业模式，即寻找与私家车消费者群体或有用车需求的消费者群体具有“强价值关联关系”的企业群体，或在资源能力方面具有“强互补关系”的企业群体，并引入这些企业群体，作为“消费关联第三方”，捕获更多“网络价值”。例如，针对海量的拥有私家车的消费者，Uber可以引入汽车售后服务类企业或金融保险类企业，根据这些企业的业务情况，采用差别化的盈利模式，共同分享收益；再如为海量打车需求消费者引入购物、餐饮、娱乐、旅游、培训类企业，捕获网络价值。三是叠加服务体验聚合型商业模式，即将用户流量导入特定属性的实物或数字化社群平台，再叠加其他商业模式，捕获网络价值。例如，可以组建全球性或区域性O2O车友俱乐部、汽车爱好者俱乐部、绿色出行俱乐部，实现汽车爱好者群体不同范围内的互联互通。强大的社区平台能够形成巨大的“价值网络”，从而支撑起各种类型的商业模式，捕获网络价值。例如，在O2O车友俱乐部平台上，接入汽车购后服务、旅游服务、汽车类游戏等端口，实现盈利。
图2-12 Uber的基本类型组合、升级与创新
（二）淘宝网
1.案例描述[16]
淘宝网是2003年5月由阿里巴巴集团创办的网络购物平台。同年10月，淘宝网通过引入第三方支付工具“支付宝”，有效解决了交易双方的信任问题，创造了“第三方担保交易模式”，实现了平台交易业务的迅速突破。2003年全年成交总额超过3400万元。2004年，即时通信软件“淘宝旺旺”上线，实现了交易双方的即时沟通，大大提升了平台的交易促成效率。2005年成交额突破80亿元，超越了eBay（易趣）、雅虎等强势竞争对手，一跃成为亚洲最大的网络购物平台。2008年，淘宝网B2C新平台淘宝商城（天猫前身）上线。2010年9月，淘宝网的团购业务“聚划算”正式上线。2011年6月，阿里巴巴将原淘宝网拆分为：淘宝网、淘宝商城（天猫商城）和一淘网。随着淘宝网规模和用户数量的迅速增加，淘宝网从单一的“网络集市”转变为C2C、B2C、团购、分销、拍卖等多种商业模式在内的综合交易平台。2016财年，淘宝网的电商交易总额超过3万亿元人民币，成为全球最大电子商务交易平台之一（如图2-13所示）。
从淘宝网的交易结构可以直观地看到其业务结构，以及每个环节的业务流程，然而却很难抽象出淘宝网商业模式持续升级或创新的价值创造逻辑。例如，为何把淘宝网拆分成多个平台、为何增加菜鸟物流平台、为何在支付宝上增加消费者即时沟通功能等，其背后的逻辑是什么，如何进行下一步创新？这些问题从交易结构中都得不到明确答案。因此，仅从商业模式的外在表现形式上，是难以厘清其内在价值创造逻辑的，也就无法为淘宝网的商业模式升级与创新提出可供选择的路径。
2.基本类型组合分析
本部分采用“九宫格”分类法，尝试进行商业模式基本类型的分解和提炼（如图2-14所示）。首先，回答淘宝网在价值创造中的角色和价值创造发生的环节两个问题。淘宝网充当了独立第三方提供平台的角色，并主要在营销交易环节创造价值，属于交易聚合型商业模式，为商家与消费者、消费者与消费者提供交易平台，即“（B+C）2C模式”。其次，淘宝网叠加了第三方支付工具（支付宝），以及第三方即时沟通工具（旺旺）[17]，它们降低了双方的交易成本，在营销交易环节创造了价值，故属于营销交易关联型商业模式。以上是原淘宝网采用的商业模式基本类型组合。上述三个基本类型的“互补性组合”使其在2007财年成交额突破400亿元，成为亚洲最大的网络零售平台，成绩卓著。
图2-13 淘宝网的交易结构
图2-14 淘宝网的基本类型组合、升级与创新
随着淘宝网用户（商家和顾客）的增加，交易平台上聚合了大量商家和消费者。淘宝网在商业模式的升级与创新方面做出了新的探索：一是基于交易聚合型商业模式的升级。根据商家和顾客的群体特征或偏好，将原淘宝网拆分为不同的平台，满足交易双方的特定需求。2008年，“淘宝商城”（B2C模式，后改名为天猫商城）上线，淘宝网将部分正品商户分离出来，打造真货购物平台。2010年9月，团购网站“聚划算”上线，淘宝网将价格敏感类消费者分离出来，打造低价团购平台。同年，一淘网上线，淘宝网将促销类商户分离出来，打造折扣促销平台。至此，淘宝网完成了核心商业模式类型的升级，阿里巴巴将原淘宝网拆分为不同交易群体的多个平台，即淘宝网（C2C）、淘宝商城（B2C）、聚划算（团购网）和一淘网（促销导购平台）。现实证明，淘宝网在交易双方群体的分类升级方面取得了显著成效。二是叠加服务体验关联型商业模式的创新。基于海量消费者的购物搜索需求，淘宝网通过引入服务体验关联第三方企业顾客，叠加服务体验关联型商业模式进行商业模式创新，即在淘宝网的商品搜索平台上，为关联第三方企业顾客提供商品促销广告和搜索排名服务，以提升其产品销量，来捕获服务体验关联“网络价值”并获得成功。三是叠加服务体验聚合型商业模式的创新。淘宝网正在积极探索和打造服务体验聚合型商业模式。例如，利用阿里旺旺（PC端即时通信工具）、支付宝移动端的朋友功能（移动端即时通信工具）等，试图形成“强客户黏性”的消费者聚合平台，形成巨大的价值网络，捕获其网络价值。然而，该商业模式创新还没有取得明显突破。
3.升级与创新可选择路径
淘宝网的平台技术、第三方支付工具、第三方沟通工具，以及平台上聚合的大量商家和消费者群体以及这些群体“正反馈效应”所形成的强用户黏性构成了淘宝网现有的资源能力。通过上述分析，“九宫格”分类法认为，淘宝网的未来商业模式升级与创新应聚焦于叠加三种类型的基本模式，包括服务体验聚合型、研发生产关联型和研发生产聚合型。一是继续探索“服务体验聚合型”商业模式。从“九宫格”分类法来看，虽然这方面的探索尚未取得明显突破，但叠加基于海量消费者的服务体验聚合型商业模式，来实现商业模式创新的方向是正确的。淘宝网需要在捕捉用户群体的“强黏性”的偏好特征方面做出进一步探索，并以此为基础，尝试建立差异化聚合平台。尤其是基于移动端消费者购物沟通平台（社群）的开发，对于形成消费者价值网络，获取“网络价值”具有基础性作用。二是探索叠加“研发生产关联型”商业模式。通过引入研发生产（服务）关联第三方共同开发相关技术，实现商业模式创新。例如，可以尝试与全球智能算法领先的第三方企业或研究机构合作，联合开发基于人工智能的搜索技术或大数据智能分析技术等相关产品，共同分摊研发成本，形成优势互补，提升研发效率。三是探索叠加“研发生产聚合型”商业模式。通过为研发生产者构建实物基础设施或数字化基础设施平台，实现商业模式创新。例如，为生产者提供智能物流平台，为淘宝商户降低产品的流通成本，提供更好的消费者购物体验；再如，为生产者提供数字化产品研发创新平台、创业平台，聚合研发设计、生产制造类企业或创业者，分摊研发创新、创业成本，达到多方价值共创、共享，合作共赢。
（三）万达“城市综合体”
1.案例描述[18]
万达商业地产诞生于2002年9月，是万达集团下属的商业地产投资及运营子公司。万达集团成立于1988年，起初万达主要承接旧城改造项目，是我国第一家从事住宅地产城市旧区改造的房地产企业。2000年，万达集团在长春开发了第一家万达广场，标志着万达向商业地产进军。在经历了单体建筑、组合建筑发展阶段以后，2004年，万达率先提出了“城市综合体”的发展模式，标志着万达向综合性地产企业转型。2012年，万达商业跟随集团的脚步，开始进军国际市场。2016年年报显示，万达商业地产收入1430.2亿元，其中租金收入195.8亿元，同比增长29.6%；租金收缴率99.99%，创造连续11年租金收缴率超过99.5%的世界纪录。截至2016年年底，万达商业地产在中国拥有185个万达广场（含万达茂），已开业90家酒店，是全球最大的不动产企业和五星级酒店业主。
万达商业地产逐渐形成了完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单生产”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力。万达“城市综合体”项目，主要由三大板块构成（如图2-15所示）：①开发、租赁和管理作为长期投资的自持有商业物业，主要是购物中心；②开发和销售商业物业，包括商铺、写字楼、SOHO、住宅楼等；③开发和经营豪华酒店等。
图2-15 万达“城市综合体”的交易结构
2.基本类型组合分析
从万达城市综合体的交易结构图能够直观地看到其业务构成和资金走向。然而其业务构成板块之间的内在逻辑，以及商业模式如何升级或创新却难以把握。同样，本书借助于“九宫格”分类法，对其进行商业模式类型的分解与提炼（如图2-16所示）。
图2-16 万达城市综合体的基本类型组合、升级与创新
首先，通过案例描述可知，万达商业地产的业务覆盖设计、开发、租赁、销售、管理和经营等环节；从价值创造视角来看，设计和开发属于研发生产环节创造价值；销售临街商铺、写字楼、SOHO和住宅楼，以及经营万千百货，属于营销环节创造价值；物业管理服务以及经营万达影院、豪华酒店等属于服务体验环节创造价值。因此，万达城市综合体模式覆盖专业化经营所有价值创造环节，即专业化经营中的三种基本模型组合——“研发生产型+营销交易型+服务体验型”。
其次，研发生产环节，万达商业地产与30多家顶级品牌企业签署了战略结盟协议。例如，2003年与国际零售巨头沃尔玛达成联合发展协议，之后又与家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛等16家跨国企业达成联合发展协议。通过战略结盟，万达商业地产与第三方合作伙伴共同为“综合体”选址，并参与规划设计，采用了联合开发、技术对接、先租后建和平均租金的“订单生产模式”，确保了项目建成之后的入驻率，这属于研发生产关联型商业模式；营销交易环节，万达商业地产除了自建营销渠道外，还采用了“+互联网”的营销模式，借助于淘宝、微信等营销关联第三方推送营销广告，导入顾客流量，这属于营销交易关联型商业模式；服务体验环节，万达商业地产凭借其高入驻率和稳定的顾客流量所形成的“价值网络”，通过引入第三方关联顾客（中小商户群体），叠加服务体验关联型商业模式，来捕获“网络价值”。例如，向中小商户群体以较高的价格租赁购物中心的商铺以及销售临街商铺、写字楼、SOHO和住宅楼等。
通过上述分析可知，万达城市综合体专业化经营涉及生产、交易和消费所有价值创造环节，并且每一个环节都通过引入关联第三方的方式叠加了新的商业模式。该城市综合体作为6种基本模型的组合模式，成功塑造了城市商业生态圈，并在全国迅速复制，发展成为全球最大的不动产企业。
3.升级与创新可选择路径
在物业开发、租赁、销售、经营和管理方面的完整产业链体系，以及众多国际品牌联合开发者与大量中小商户群体形成的“商业生态圈”，共同构成了万达“城市综合体”项目现有的资源能力。然而万达城市综合体作为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业的广阔发展平台，虽然吸纳了众多商户和消费者，但缺乏聚合，没有形成足够强大的“价值网络”来叠加新的商业模式，以便进一步捕获网络价值。“九宫格”分类法认为，根据不同价值创造的环节，聚合包括三类，即消费者的聚合、营销交易的聚合，以及商户（企业）的聚合。例如，通过互联网技术，将线下商户（含办公类企业）以及消费者（含附近居民群体）向线上聚合等。其中，营销交易聚合（商户与消费者）方面，万达已经做出初步探索，建立了定位于“智慧场景”服务的“飞凡网”平台，尝试“线下物理连锁平台”与“线上网络平台”的全面融合，为实体商业的经营者和消费者搭建一个全方位的“实体+互联网”开放平台。
从研发生产聚合方面，可以探索为“城市综合体”中的商户（企业）打造不同类型或功能属性的创新创业平台。例如，技术创新平台、服务创新互动平台、各类创业平台等。根据“城市综合体”在不同区域的功能定位，塑造不同特色、不同文化的数字化平台基础设施，在研发、设计、生产、创业等方面形成集聚效应，凝聚不同类型的商户和企业群体，为进一步叠加新的商业模式提供可能。
在服务体验聚合方面，可以探索为消费者和附近居民打造商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等方面的互动平台。例如，可以开发一款移动端智能应用APP，当消费者进入综合体商圈后，通过Wi-Fi自动接入互动平台，实现消费者之间的互动交流、推荐和评价，提升消费体验和效率，从而形成具有“强用户黏性”和文化特征的消费者价值网络，为叠加新的商业模式捕获“网络价值”创造条件。