稻盛和夫：不懂会计，就不会经营

稻盛和夫认为，欲运用会计协助企业步入正轨、永续经营，有四个步骤：第一步，财报必须真实反映实际经营状况；第二步，经营者要对会计数字有感；第三步，经营者要对会计数字追根究底；第四步，实行阿米巴经营管理。

第一步：财报必须真实反映实际经营状况

稻盛和夫在其著作中写道，“经营的数据必须毫无作假，能够真实反映实际经营状况，利润表与资产负债表等所列的项目与详细的数字，必须完美无缺，无任何错误，百分之百正确显示企业的实际状况”。

很多人看到这段话，直觉反应就是：本来不就应该如此吗？但是就我执业多年的实务经验来看，很多企业光是这一点就做不到。

许多企业在经营不善时，会要求会计部修饰一下账面数字，把账面“做”得好看一点，自己骗自己；到了有获利时，也会为了储备存粮，稍微“藏”一下账面数字。还有很多中小企业有内账与外账：给股东看的被称为内账，给银行及税务局看的是外账。但我发现大多数有两套账的企业，通常内账也完全无法真实反映实际的经营情况。

有些中小企业经营者认为：“反正我们不用给会计师查账，也不用向投资人交代，人工修饰一下也无妨。”但是依据稻盛和夫的本意，企业账应该连改都不能改，给任何人看的报表都要一样，要做“能够反映真实经营状况的报表”。很多企业在第一关就不及格。

第二步：经营者要对会计数字有感

何谓对会计数字有感？稻盛和夫说：“阅读结算报表时，必须能够立即察觉获利停滞不前的呻吟声，或者资产缩水的哭泣声。”我认为经营者必须具备两种素质才能做到这一点：其一是了解会计的本质，其二是对数字敏感。

从“资产缩水的哭泣声”的角度来说，企业在经营的过程中，有时会累积一些呆滞的存货或迟迟收不回来的应收账款，它们都会使企业资产缩水。偏偏有些经营者视而不见或拖延不立即处理它们，还自我安慰，说这些状况会慢慢得到改善。

我经常受邀担任企业治理相关奖项的评审，发现服饰、鞋类等企业，存货非常多，即便不再生产或采购，现有存货再卖一年仍绰绰有余。我曾经询问某企业负责人：“为什么存货这么多？”他回答：“由于款式与尺寸需要有充足的备货，所以库存大。”又说：“就算今年没卖掉，明年还可以继续卖，而且毛利很高，没有快速卖掉也无妨。”

但是就我的经验来说，一般外商对服饰、鞋类及皮包等流行性商品，每逢换季就会进行降价大甩卖，以出清存货换取现金，这表明其对流行性商品的存货管控非常严谨。这样的做法可以减少运营资金，而且不会因为存货过高导致必须在未来大幅降价而造成更大的损失。反之，中国台湾地区的服饰业却常常因为存货过多而导致经营危机，甚至因此而倒闭。

再从“获利停滞不前的呻吟声”角度来看，有些企业在获利期，即使获利减少，经营者依然认为，反正现在仍有获利，无须担心，从而不去立刻找出获利减少的原因，结果就如温水煮青蛙，整个企业的运营逐渐走下坡路。

以张忠谋的标准来说，获利增长率必须高于营收增长率。如果获利增长率低于营收增长率，就代表企业正在失去增长的动能。有些企业账面上的营收与获利皆增长，但若细看，就会发现这些企业要么毛利率下跌，要么营业费用失去控制，这些细节其实都是经营上的警讯。

第三步：经营者要对会计数字追根究底

看到数字不对的时候，要追根究底。稻盛和夫说：“若实际结算数据不同于自己的预估时，我就会立即要求承办的会计人员对其加以详细说明。我想知道会计的本质与应用原理，而非教条式的税务说明。”很多人一听到这句话，直觉是本该如此，会计数字与预估不符的时候，本就应该追根究底。但事实上，我担任会计师时，发现很多企业的实际运营根本不是如此。

比如，某企业开董事会，会计人员在董事会上报告说：“今年第一季度获利不如去年第一季度，原因是今年第一季度适逢春节，营收减少。其次，我们第一季度提列较多呆账，以致获利也受到影响。”我听到这样的说明，忍不住满脸问号。

试问：今年第一季度逢春节假期，难道去年第一季度没有过年吗？今年呆账增加，那造成呆账增加的原因是什么？会计人员并没有对此进行说明，只是一句话带过。所以，这个报告基本上就是在敷衍董事会上的所有人。但我发现，现场其他人没有任何反应，更遑论追根究底。

而稻盛和夫发现财务数字异常时的做法是：“遭遇各种会计或税务等问题时，我都依照个人的经营哲学，毫不逃避，正视处理。对具体事例，我一定寻根究底直到完全理解。”对于会计与财务现状，以及会计管理的应有态度，并非所有经营者都能像他一样，勇敢面对、积极处理，也因此无法得到稻盛和夫从财务数字中自我领悟的经营之道。

第四步：实行阿米巴经营管理

稻盛和夫之所以被外界称为“经营之圣”，主要是他创造了阿米巴经营管理模式。阿米巴是变形虫的意思，其核心的经营理念就是创建“利润中心”，把一家企业切成不同的利润中心来管理，而管理这些利润中心的关键就是财务数字。

他运用阿米巴管理法把京瓷经营得有声有色，也用这个方法把日本航空公司救了起来。那么，他究竟是如何办到的？

稻盛和夫回忆，他刚进日本航空公司的时候，发现这家公司完整的业绩报告最快也要3个月后才能出来，也就是说，经营者手上拿到的数字，都是3个月前的经营结果。于是，稻盛和夫要求会计部门必须在一个月之内交出完整的业绩报告。此外，业绩报告必须细分到各部门，甚至细分到各条航线的损益数字。这样的要求一提出来，会计人员都要昏倒了。公司内部经过一番大地震后，稻盛和夫终于看到了他想要的结果。

为什么稻盛和夫要求会计人员三倍速运转？举例来说，如果有从东京羽田机场到台北松山机场及桃园机场这两条航线，那么经营者应该在最短的时间内看到这两条航线的盈亏。如果赚钱，可否增加航班？如果亏损，有没有改善的方法？无论是加开航班还是合并航线，都要有明确的财务数字作为依据，以利于经营者做出最佳决策。

接着，他运用这个模式与内部员工沟通，把每一条航线都变成一个利润中心，航线上的飞行员和空乘人员都是创造这条航线财务数字的一分子，这条航线是否赚钱也跟每个人的绩效相关。以前，飞行员或许觉得，我每天只要负责开飞机就好，乘客多少、票价多少都跟我没关系。但如果航线赚钱与否会影响其自身绩效，那就大有关系了！

此后，飞行员和空乘人员不仅更加积极地投入工作，甚至还会主动思考怎样才能让航线更赚钱。

过去，日航员工没有成本概念和改善获利的决心，现在通过利润中心制，每个员工都被培养成有意识的生意人，变成经营者，自己就是老板。看着会计部门提供的实时数字，每个人也都清楚部门目前的状况，以及自己可能获得的绩效。

稻盛和夫通过培养有经营者意识的人才，让员工产生成就感，并激发其对工作的使命感。经过两年8个月的重整，原本全年亏损超过1208亿日元、负债总额高达2.3兆日元、已向法院申请破产保护、狼狈下市的日航，连续3年均获利超过1800亿日元，并在2012年重新风光上市。